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Las metodologías ágiles no son para todas las empresas

Ninguna cultura ni metodología es mejor que la otra. Los métodos deben servir a los objetivos de negocio o actividad, y estar alineados con la identidad más profunda y de raíz de cada compañía.

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Teresa Cassagne Teresa Cassagne 28-09-2021
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Por Teresa Cassagne (*)

De un tiempo a estar parte se viene hablando, cada vez más, de la importancia de las metodologías ágiles en el funcionamiento de las empresas. Estas metodologías provienen del movimiento “Agile”, que tiene su origen en la industria del software.  Se basan en que todas las organizaciones deberían virar hacia un funcionamiento horizontal, sustentado en la total confianza de unos con otros.

Así, el modo de funcionar sería por círculos de responsabilidad y decisión, y no por áreas de expertise, en muchos casos, y la idea de “jefes” iría diluyéndose de a poco.

Actualmente, muchas empresas están queriendo aplicar esta modalidad, porque, entre otras cosas, el hecho de desarrollar un proyecto en sinergias de equipo e ir validando entre todos, también aporta algo nuevo a las formas de trabajar.

Asimismo, suelen cometerse menos errores al poder dar feedbacks más seguido y corregir antes de equivocarse.  A su vez, abre más el diálogo entre las personas que trabajan en un proyecto; y derriba tabúes a la hora de “no animarse a hablar con el otro o decirle que no está de acuerdo o lo haría de otra forma”.

En tanto, las metodologías ágiles también postulan que el desarrollo de un proyecto debe darse en un ciclo de planificación que posea constantes validaciones intermedias entre el equipo que lo desarrolla y quien lo solicita. En ese marco, estas validaciones logran ir corrigiendo en el camino lo que no sirve o no se desea, y mejorando la performance humana y técnica del equipo.

No subirse a la moda

Sin embargo, hay muchas empresas que no necesitan o no están preparadas para hacer las cosas de esa manera, y cometen el error de querer forzar la confianza, el trabajo en equipos horizontales que per sé son verticales, y una cultura de años que funciona con direcciones, gerencias, y jefaturas.

En definitiva, a veces se quiere tener una cultura ágil cuando tal vez no está en el ADN de la organización, y no puede adquirir un mindset que no encaja con la identidad medular de quiénes son.

Otra equivocación es querer imponer de golpe estos cambios, sin medir las consecuencias, y se intenta bajar métodos ágiles a estrategias que desde hace mucho tiempo se vienen pensando de otra forma. Y donde tal vez hay que idearlas de otro modo, porque la manera de pensar, sentir, actuar, decidir o relacionarse de una organización tiene otro foco y otro eje, y no precisamente el de la agilidad, la confianza, y la horizontalidad.

Por otro lado, las metodologías ágiles se basan en la confianza, algo que no siempre es posible. Depende de la identidad de la organización, que muchas veces no tienen esa virtud en su composición, pero sí tienen muchas otras.

Antes que nada, la identidad

Por eso, es muy importante que las empresas definan, antes de la metodología de funcionamiento que tendrán, cuál es su identidad: su manera de ser, actuar, pensar, sentir, decidir, decir y relacionarse, en base a las creencias que se tengan de lo que se hace. Es la filosofía que tiene sobre el mundo que maneja. Es desde dónde se para para mirar la realidad en la que está inmersa y la propuesta de valor que entrega.

Volviendo a la confianza, muchas veces ella no está en el ADN de la organización. Tal vez tenga otros muy valiosos, pero no ése. Y la organización de los recursos y el modo de funcionar dependen mucho de ese ADN.

Si el ADN de confianza no es prioritario, no se puede establecer una forma que no coincide con cómo se es. Es como querer vestir de traje y corbata a una persona que en su ADN, su “contenido”, su ser es hippie?ese traje, por más lindo que sea, no le va a ir ni entrar.

Tener en claro esos conceptos es fundamental antes de “subirse a la ola”, para decir “somos cool, somos ágiles, estamos a la vanguardia”, como cuando surgió la Responsabilidad Social Empresaria (RSE), o incluso hoy las empresas B.

Por eso, debe comprenderse que ninguna cultura ni metodología es mejor que la otra. Los métodos deben servir a los objetivos de negocio o actividad, y estar alineados con la identidad más profunda y de raíz de cada compañía.

(*) Consultora, socia fundadora de DAPHNECOM y Mentora del Centro de Entrepeneurship (IAE Business School), con participaciones en la UdeSA

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