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Políticas productivas, un caso exitoso y lecciones desde TyT

30-12-2016
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por Ramiro Albrieu

Representando el 32% del PIB, el 80% de las exportaciones y un tercio de los ingresos fiscales, el sector de Gas y Petróleo (GyP) es inevitablemente el punto de partida en la estrategia de desarrollo del pequeño país insular de Trinidad y Tobago (TyT). El principal límite de este tipo de actividades para tamaña tareas, siguiendo a Albert Hirschman, es que si bien posee efectos benéficos indirectos ?como el fiscal y de ampliación de ingresos para la economía- es difícil encontrar allí encadenamientos productivos que generen suficiente trabajo de calidad ?de allí que se denominen enclaves-. Así, el principal desafío productivo de TyT pasa por cómo avanzar en etapas de la cadena de valor de GyP que impliquen mayor valor agregado (lo que se conoce como upgrading económico) y mejores empleos (el upgrading social). La principal apuesta de las políticas se orienta aguas abajo: al desarrollo de servicios intensivos en conocimiento.

Uno de los casos de éxito en la experiencia de TyT es el de TOFCO, una jointventure entre una empresa local (Weldfab) y otra internacional (CMC) creada en 2004 y que en la actualidad produce plataformas offshore y servicios relacionados de clase mundial. Exporta al resto del Caribe y recientemente a otras partes del globo.

El éxito de la joint-venture dependió crucialmente de tres agentes con intereses coordinados: una empresa internacional con know-how y predisposición a offshorizar parte de las tareas a países con menores costos; una empresa local dispuesta a hacer el upgrading económico para avanzar en la cadena de valor; un Gobierno listo para customizar las políticas siempre que el resultado sea el upgrading social (medido en este caso como el contenido cognitivo de los puestos de trabajo generados a nivel local).

Riesgos superados

Había razones para fracasar. La primera, se trataba de un negocio muy riesgoso para el sector privado y, la segunda, el punto de partida era la ausencia de capacidades locales para moverse hacia los servicios intensivos en conocimiento. En combinación, estos factores operaban como una trampa. ¿Cómo penetrar al mercado con precios competitivos si había falta una etapa de aprendizaje de duración y resultados inciertos? El movimiento de ideas a través de fronteras es costoso y lleva tiempo. Allí apareció el tercer agente: el Gobierno.

El argumento de la industria natercera ciente ?redefinido ahora como “la etapa en la cadena de valor” naciente- lo llevó a pagar un precio por encima del de mercado para las primeras plataformas. Existían políticas productivas previas ?como las de contenido local- pero aquí hacía falta una política específica. Mientras tanto, la jointventure debía probar los avances en materia de entrenamiento y contenido local en la producción de las plataformas.

El éxito fue impresionante: la plataforma ?producida en 2009- se vendió a precios internacionales competitivos y con 99% de la mano de obra local. Efectivamente, el knowhow se había trasladó desde el país desarrollado al país emergente. Y la política pública, financiando la etapa de aprendizaje, fue clave.

¿Qué podemos sacar en limpio de esta historia? Pensando en Argentina, menciono tres cuestiones.

La primera, que una mirada más ecléctica y pragmática sobre los instrumentos de la política productiva es clave. Siempre que el Gobierno mantenga los objetivos, el vehículo es sólo eso: un vehículo. La tarea entonces, cruza a distintas áreas del Gobierno, que deben trabajar coordinadamente detrás del objetivo común.

La segunda, las políticas que atiendan al contexto específico son clave. No sólo en relación a las políticas horizontales, sino también a las verticales, que deben ser redefinidas en función a los nuevos rasgos de la producción y el comercio. Como señala magistralmente Richard Baldwin, el efecto de la globalización en el mundo de las cadenas de valor hay que medirlo con un grado de detalle mayor que en el pasado: se trata de prosperar en tareas dentro de los sectores, no en sectores en sí.

La tercera y última, del estudio del caso surge lo difícil que es integrar al sistema nacional de innovación a este tipo de dinámicas. Y en TyT ello operó como un límite para exportar el caso a otros sectores y empresas. Allí aparece un desafío mayúsculo: cómo adaptar y reconfigurar un cuerpo de conocimiento que fue concebido para un mundo que ya no existe; como dice la frase, parece un general muy preparado para las guerras pasadas.

(*) Economista e investigador del CEDES

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