Cualquiera que haya leído algún paper científico sobre la crisis del Covid-19, sabe que no existe, y lo más probable es que no existirá, tal cosa como una pospandemia desde el punto de vista epidemiológico. Todo indica (Harvard Medical School 2021 y otros) que vamos a una “endemia”, es decir, se suma e instala un nuevo virus a la larga lista de los que ya batallamos hace milenios y que sobreviven a pesar de que los creemos erradicados (sólo la viruela fue erradicada).
Pero de todas formas, el término “pospandemia” se nos hace más aguantable y digerible que “endemia” y en cierta forma, nos da horizonte (algo que necesitamos con desesperación). Por lo tanto, a pesar de que seguramente vamos a ésta última y que sigamos batallando con Covid-19 durante varios siglos -o milenios-, a los efectos prácticos del mundo de los negocios, vamos a “asumir la mentalidad de la masa” (Homero Simpson, 1997) y llamar a los negocios que queremos desarrollar, los “negocios pospandemia”.
Donde sea que uno mira, lo que se puede ver en el mundo -negocios y otras zonas- parece una película de Zack Snayder: devastación, distopía, zombificación, caos, gobiernos incapaces, contradicciones. Una sociedad levantisca y en caos, dolorida, agresiva, llorona -nada de malo en llorar, al contrario, pero es un síntoma- y con poca esperanza de salir adelante.
Y el mundo de los negocios tiene la oportunidad de capitalizar eso (oh, sí, seguimos siendo unas ratas capitalistas) y también de usar su conocimiento para el bien común y la mejora de la sociedad (oh, sí, también tenemos un corazón y consciencia social).
Pero para poder hacer ambas cosas, necesitamos un plan de batalla y una hoja de ruta. El territorio donde nos movemos tiene tres características esenciales: la hiperdigitalización socioeconómica, donde “vivimos online, trabajamos online, compramos online, estudiamos online” (Sorrell, 2020); la llamada gran renuncia (del inglés 'great resignation'), o sea, los millones de personas que están renunciando masivamente a sus puestos de trabajo, hartos de, bueno, de todo lo que les pasa en sus trabajos; y la aparición de los managers Generación-Z, que vienen a reemplazar a los pobres desafortunados millennials a quienes académicos, sociólogos y empresarios les habían prometido cenar con Bueve Cliquot Rosé y el mundo les terminó dando un vasito de Pico Rojo caliente.
Los desafíos que enfrentan las empresas van desde una cadena de suministros rota; ciberataques; deportes, retailers y comercios con operaciones suspendidas nuevamente por la aparición de la variante Omicron, universidades cerradas de nuevo (Cornell, entre ellas); el mundo desarrollado con “inflation panic”; las empresas dudan si hacer o no hacer sus fiestas de fin de año, y obviamente si pueden/deben obligar a sus empleados a volver a las oficinas (Forbes), The BCG Group actualizó su panel de control de gestión y lo rebautizó “Covid ScoreBoard) y la academia pide a gritos que las empresas “humanicen su ESG” (Wharton).
Es decir, es el peor de los tiempos y es el peor de los tiempos.
Pero a pesar del diagnóstico complejo y el pronóstico poco alentador, hay algunos silver linings en la crisis del Covid-19 y su impacto en los negocios. Según McKinsey (noviembre de 2021) y otros se destaca la aceptación de las empresas y sus dirigentes (sobre todo C-Suite y Directorios) para actuar con mayor agilidad, adaptarse a los cambios rápidos, la apuesta a la digitalización de procesos todavía analógicos (¿queda alguno?, ah, no sabíamos) y el entendimiento general de que las empresas están obligadas a olvidar a Friedman y, además de generar utilidades, aportar al bienestar común de la sociedad.
Desde todo punto de vista, 2021 puede ser el año bisagra, no donde termine la pandemia, si no donde empiece a delinearse la “nueva normalidad”. Se revelarán oportunidades, desafíos, peligros y una nueva economía. Ahí estarán, como siempre, los negocios.
Entonces, la hoja de ruta. Cualquier empresa que quiera poder sobrevivir (luego hablamos de crecer, prosperar, etcétera) en el mundo de los negocios pospandemia debe prestar atención a cerca de mil doscientos treinta y cuatro trillones de cosas (desde su marca hasta su cadena de suministros, pasando por el bienestar emocional de sus empleados). Pero vamos a enfocar en tres puntos estratégicos.
- Primero, la agilidad, no solamente de sus procesos internos y de venta, si no la agilidad mental de sus individuos y cuerpos colegiados. Agilidad no significa “desflecado” o “voluble”, porque en algún momento las cosas deben volverse sólidas para ser concretas. Pero sí significa adaptable y resiliente frente al Iguazú de problemas que recibirá la organización en los próximos meses y años.
- Segundo, la salud. Esto abarca desde la salud financiera de los cofres corporativos, hasta la salud mental de sus colaboradores y el bienestar de sus clientes y colegas. Hoy en día no basta con interesarse en el bienestar, hay que involucrarse, poner “skin in the game” y cualquiera que ha hecho un negocio ó se ha enamorado sabe que poner piel en el juego, no es un chiste.
- Y tercero, el forecasting. Las empresas están acostumbradas a leer el diario del lunes y tomar decisiones con él. Está bien, funciona, lo hacemos todos. Pero en un mundo donde “van a ser necesarios más enfermeros que analistas financieros” (Amy Klobuchar, senadora de EE.UU., en diciembre 2021), tanto empresas, como gobiernos y academias deberán formar profesionales y personas adaptadas y adaptables al mundo contemporáneo. Esto implicará desde estrategias de atracción de talento, hasta reformas impositivas profundas. Para eso, poder ver hacia adelante y prever lo que puede suceder -nadie pide la bola de cristal, sólo levantar un poco la mirada-; poder transmitirlo con claridad y simpleza; y luego crear estrategias realistas para poder prosperar en un mundo que será caótico, pero demandará orden; será flexible, pero corre el riesgo de ponerse dictatorial; será virtual, pero la gente “morirá” (si no se vacuna inclusive empíricamente) por verse en persona; y exigirá por fin la unión de la energía revolucionaria de los jóvenes Generación-Z y la sabiduría de los semi-ancianos Baby Boomers, pasando por todo el espectro etario y mental que hay en el medio, para poder resolver los problemas a los que nos enfrentamos.
Este es sólo el primer boceto de ese roadmap. Quienes estamos en el mundo de la consultoría (este autor, ejem) y de la academia (oh, este autor, nuevamente) deben hacerse cargo de subirse a las carabelas, enfrentar el peligro y crear los nuevos mapas. Gobiernos, empresas y otros rubros pueden aportar y seguir el camino. Pero los trazadores tienen la obligación profesional y moral de explorar este nuevo y riesgoso mundo, trazar las rutas y ayudar a los demás a salir adelante.
En eso estamos. Tratando, bah?
