Cuando el Presidente convocó al psicólogo social Daniel Cerezo a la reunión de gabinete ampliado, que se llevó a cabo en el Centro Cultural Kirchner la semana pasada, no era consciente de la polvareda que se iba a levantar.
Los que conocemos a Cerezo desde hace tiempo no nos sorprendimos por la repercusión que logró, porque sabemos cómo puede impactar alguien con su experiencia e historia de vida en los ambientes sociales, empresariales, barriales o políticos, donde suele disertar (para que el lector forme su propio juicio respecto al profesional en cuestión sugerimos ver en Internet su charla TED).
Lo que sí fue aprovechado por operadores políticos opositores y algunos medios que no chequearon todos sus antecedentes, aumentado por el enorme amplificador de las redes sociales, fue el título de la última posición que Cerezo tuvo en relación de dependencia: “Gerente de Cultura y Felicidad”.
Las opiniones vertidas sin conocer acerca de que se trataba su trabajo, los ataques al Presidente por banalizar la felicidad y por elevación a todo el Gobierno por hacer estas charlas en lugar de ocuparse de la pobreza, se expandieron de forma tan rápida como superficial fue el análisis.
Podríamos llegar a coincidir, ya que no es motivo de este análisis, en que el título es al menos polémico. Marketinero o creativo para algunos, así como vendehumo o delirante para otros, poco se analizó sobre lo que hay detrás.
Pero la tarea allí no era menor: accionar y establecer parámetros para que los colaboradores de esa empresa sintieran orgullo de pertenecer, y de ese modo se generara un compromiso vital para el logro de resultados cualitativos y también económicos que permita a una organización trascender.
La ya famosa empresa de alpargatas que le dio ese título ciertamente no es en el mundo la única que tiene una posición como la descripta, aunque si los títulos que la definen varían mucho: gerente de cultura, de clima organizacional, de relación con los empleados, etcétera.
Hurgando más
Desde la década del '90 del siglo pasado, son muchos los papers y estudios que han logrado correlacionar resultados económicos de las empresas con compromiso de los empleados y clima laboral en las mismas.
Sin dudas, el pionero de estos estudios, el doctor. Robert Levering, a la postre fundador del Great Place to Work Institute. Fue de los primeros en demostrar empíricamente que las empresas que tenían un mejor clima laboral tenían mayor compromiso por parte de sus empleados y, a la vez, generaban mayor retorno para sus accionistas.
Muchos otros siguieron investigando el punto con apenas pequeñas variaciones de enfoque pero todos arribaban al mismo círculo virtuoso, con algunos matices sobre la magnitud del impacto. De cualquier manera, es tan profusa la investigación, los resultados y las conclusiones al respecto, que el postulado ha quedado demostrado.
Sobre lo que no hay evidencia científica tan concreta es acerca del modo de alcanzar o generar dicho compromiso.
Paralelamente, en coincidencia temporal con el inicio de investigaciones acerca de cómo lograr dicho compromiso, algunos factores irrumpieron en el mundo de los negocios y el ambiente laboral que aportaron, sino confusión, al menos distracción.
Por un lado, la aparición de empresas muy exitosas en sus modelos de negocios (y en sus ganancias), mayoritariamente tecnológicas, que lideraron prácticas o modas respecto de sus empleados que contribuyeron a aumentar la confusión general.
A su vez, la generación de los “millenials” y sus predecesoras, las generaciones “Z” e “Y”, saltaron a la fuerza laboral con tanto empuje y dominaron el centro de la escena con el advenimiento de nuevas tecnologías, que dieron la sensación de que los lugares de trabajo debían cambiar sí o sí. Adaptarse o morir, era el eslogan favorito del momento.
Muchas veces las necesidades de mostrarse a la vanguardia hicieron que muchas empresas adoptaran masivamente algunas tendencias. Así la proliferación de metegoles, mesas de pool, o de ping-pong, aparecían junto a cestas de frutas y otras acciones como lo necesario para crear un adecuado ámbito laboral.
La proliferación indiscriminada de este tipo de acciones hizo parecer con el tiempo a algunas buenas iniciativas, más como espejitos de colores o, como dirían Les Luthiers, a “montañas de baratijas”.
No es que a ningún empleado le disguste disponer de un rato para el esparcimiento, ni que no disfrute de vencer en un duelo de metegol a sus archirrivales de la sección de contabilidad. Simplemente la fuerza laboral está más madura de los que algunos quieren creer como para convencerse con esas cosas solas alcanza. Muchas veces los empleadores parecen menospreciar las capacidades de sus colaboradores por el mero hecho de entender que con estas superficialidades se logra algo trascendente. Claramente, creer que una mesa de ping-pong aumenta el compromiso de los empleados y las ganancias de una empresa no difiere mucho de la leyenda del dinero que deposita bajo la almohada el Ratón Pérez.
Lo que ocurre es que la generación del compromiso es algo personal y, por lo tanto, no se logra con repetición de recetas o aplicaciones generalizadas. Se trata de monitorear y ver qué cosas funcionan en cada entorno.
Las organizaciones que han demostrado ser las más exitosas tienen algunas cosas en común que trataremos de resumir a continuación:
Son empresas sustentables. Pero, ojo, no sustentables sólo en los términos “verdes” o de medio ambiente. Sustentables en todo el alcance del concepto, es decir, que puedan perdurar. Para ello deben ser exitosas y rentables. Como el huevo y la gallina, el dilema es qué va primero: empresas de éxito que atraen empleados que se comprometen, o empleados comprometidos que hacen que los resultados sean excelentes. Sea por donde comience la espiral virtuosa, las dos cosas deben darse. Por eso es que en las empresas de este tipo se pueden encontrar claramente un conjunto de políticas y prácticas que se retroalimenta: negocio exitoso, condiciones de trabajo excelentes, salarios más que competitivos con el mercado, beneficios, etcétera.
Fomentan el sentido de pertenencia. Todos los que han estudiado la motivación del ser humano, desde Abraham Maslow hasta hoy, han resaltado el imperativo de tener las necesidades básicas satisfechas. Pero habiendo cubierto ese umbral, ¿qué es lo que motiva? La principal respuesta parece ser el sentido de pertenencia. Ser parte de algo más grande, tener un propósito, un rol. Aquellas empresas que logran transmitir ese sentido consiguen que sus empleados se identifiquen con ellas, gestando de esta manera una potente alianza.
Que ofrezcan posibilidades de desarrollo. La posibilidad de crecer, prosperar, moverse en la escala social es algo aspiracional del ser humano, y más en países como Argentina, donde dichos conceptos son tan caros a la clase media. Las posibilidades de desarrollo, profesional y personal, no se limitan sólo al crecimiento del puesto de trabajo o a los ascensos de posición. En mundos de estructuras chatas, importan más los desafíos que presentan las posiciones, los aprendizajes, las experiencias, que terminan formando un todo que hace que las personas se desarrollen, crezcan y afiancen su compromiso.
La calidad del management. Entendiendo por management todo aquel que tenga gente a cargo, sea gerente, jefe, supervisor, coordinador o encargado. Un viejo dicho, que se repite como una amarga letanía en las oficinas al momento de perder algún empleado valioso, reza: “Los empleados se unen a las empresas y abandonan a sus jefes”. Está bastante comprobado que cuando un colaborador no tiene un jefe desafiante, que consiga sacar lo mejor de él, no importa cuán atractiva pueda ser la compañía, finalmente perderemos a ese empleado. Todo un desafío para los que tenemos gente a cargo. Sugerimos la lectura de Frederick Herzberg quien sostiene que “lo mejor que pueden hacer los jefes o gerentes es no desmotivar a sus empleados”.
La medición y el círculo virtuoso de la mejora continua. Dicho hasta el hartazgo aquello que no se mide no se puede mejorar, y este caso no es la excepción. Medir el clima y compromiso de los empleados, comunicar los resultados, generar y ejecutar planes de acción, para volver a medir al tiempo y hacerlo periódicamente parece ser el camino. Junto a ello es necesario al monitorear el progreso, analizar y correlacionar que cosas funcionaron y cuales no a la luz de los resultados.
Tener todas o algunas de estas prácticas, más un puñado de otras buenas alternativas no listadas pero que pueden funcionar en su negocio o geografía, no garantizan una fuerza laboral comprometida.
Según estudios de mercados laborales del primer mundo, igualmente existirá un tercio de la población laboral que esta “activamente descomprometida”. ¿Hizo el cálculo de cuánto dinero es eso?
Pero poner en agenda el tema del compromiso de la fuerza laboral, sí acerca la distancia para que haya vínculos más maduros en la siempre asimétrica relación empleado/empleador. Ese respeto mutuo genera empleados comprometidos que traen resultados económicos, crean valor y garantizan el largo plazo.
El artículo fue escrito por Alfredo Reta (Especialista en organizaciones, recursos humanos y management)
