Una facultad en el conurbano, en medio de un barrio de clase trabajadora, cientos de estudiantes agolpados en el ingreso, un aula magna iluminada casi como si se tratara de un set de TV, un intendente que se saluda con profesores y se sienta entre el público, un auditorio que minutos después escuchará en silencio una hora y cuarto de una clase abierta en formato charla de amigos, y la celebrará con aplausos y risas.
Esto es parte de lo que se vivió esta semana en la sede Haedo de la UTN (Universidad Tecnológica Nacional) donde Daniel Herrero, expresidente de Toyota Argentina, y Ricardo Pignanelli, secretario general de SMATA (Sindicato de Mecánicos y Afines del Transporte Automotor) compartieron su experiencia conjunta de haber trabajado, cada uno en su rol, y haber aplicado la "Mejora continua", filosofía principal de la automotriz japonesa.
El evento fue una iniciativa de La Fábrica Podcast, un espacio en redes conducido por Tomás Karagozian y Valentino Romano (y otros cuatro amigos detrás), que tiene pocos meses on line pero se convirtió en un suceso por darle espacio a muchos emprendedores y empresarios para que cuenten su historias, bajo el lema: "Poner la industria de moda".
Ahí estuvo presente El Economista Motor, único medio, para dar testimonio de un ida y vuelta imperdible, lleno de condimentos.
"Ya arrancamos, estamos con un temita técnico con una cámara", les avisó Karagozian a sus invitados y casi como si se tratara de una dupla de stand up, Herero lo miró a Pignanelli y le dijo en tono de broma: "Ya perdimos tres camionetas, ¿no? Si sale una cada 87 segundos...".
La complicidad y el respeto que hay entre ambos quedó en claro desde el primer momento, aún cuando se los consultó sobre las diferencias que suele haber al hablar de salarios: "Con el señor nunca peleamos por sueldo y no perdimos ni una camioneta por eso, uno de mis lemas es 'ceder para crecer' y soy un convencido de que en una negociación los dos tienen que ganar", dijo Herrero.
"Nos pusimos de acuerdo con ajuste trimestral y a fin de año, y nunca hubo problema. Yo lo que quería era previsibilidad para nosotros y también la tuvieron ellos", acotó "Pigna", quien se emocionó al contar su historia personal.
Recordó que su padre también trabajó 13 años en una automotriz, y que quizás la época "más dura" que le tocó vivir fue durante la dictadura, con la "visita tres veces por semana de los militares en la fábrica" de Mercedes-Benz donde ingresó en septiembre de 1977.
Herrero, en tanto, les contó a los estudiantes presentes que entró en Toyota en 1999 por un aviso en el diario y que convenció al japonés que lo entrevistó de que "las crisis en la Argentina pasan y mi pasión por los autos no va a pasar nunca".
"Era un momento complicado, Brasil estaba mal, se trabajaba en un solo turno... Entré en Finanzas, después estuve un tiempo en Brasil donde me hice cargo del proyecto del Etios, y en 2009 volví como Director de Recursos Humanos y fue cuando lo conocí", en referencia al sindicalista.
"Me acuerdo que una de las primeras charlas que tuvimos fue si nos convertíamos en una distribuidora de 500 personas o soñábamos con una planta global de 4.500. En ese momento éramos unos 1.200 y bueno, llegamos a ser 8.000", dijo y resaltó el rol de su contrafigura: "El proceso grande de cambio de Toyota es coincidente con el momento en el que él asume como secretario".
"Siempre digo que cuando uno encara un proyecto, cualquiera sea, es un cambio cultural. Uno tiene que tener una visión de largo plazo, una estrategia, buscar el líder que lo va a llevar adelante y después acostumbrarse a que el 20% de la gente va a estar a favor, otro 20% en contra y el 60% restante, indeciso. Después estará en la habilidad de cada uno convencer a esos indecisos, y asumo que como argentino orgulloso intenté querer convencer a los que estaban en contra que a los indecisos, que es más fácil", admitió Herrero.
"Creo que hasta fue un cambio contracultural, algunos se horrorizaron cuando yo les decía que le íbamos a dar los planes al sindicato y que juntos íbamos a definir la estrategia. Ése fue el gran secreto: la articulación entre la empresa, el sindicato y el Gobierno, porque eran proyectos muy grandes", aseguró.
Macri y el boicot que no fue
Cuando el tema del acuerdo salarial volvió a escena, Pignanelli recordó que si bien hoy los trabajadores de SMATA mantienen sus ajustes, ya no tienen el mismo nivel de vida de hace algunos años, y chicaneó a Herrero con un acuerdo fallido para acabar con los ajustes trimestrales que acompañan la inflación.
"Hubo una época en la que un trabajador en una terminal cobrara US$ 2.200, fue en 2014 o 2015 y lo mantuvimos hasta con (Mauricio) Macri. En 2011 se lo tuve que ir a explicar a Cristina (Kirchner) a Olivos porque Tomada (en referencia a Carlos, el entonces Ministro de Trabajo) me decía que yo estaba generando inflación pero no podía ser si recién se cobraba tres meses después, me dio la razón pero me dijo: 'No te pasés'", recordó.
El líder de SMATA lo miró a Herrero y lanzó: "Macri nos quiso boicotear el acuerdo, se juntó con ellos en una exposición de coches a la que yo no fui...". El aula estalló en risas y el expresidente de la automotriz reconoció: "Pero no me lo digas así, cuánto tiempo nos escondimos...", a lo que Pignanelli retrucó: "Pero no me dobló".
¿Qué es la filosofía Kaizen?
Tras haber logrado que Toyota sea la automotriz número uno en producción, ventas y exportación, Daniel Herrero se convirtió en el empresario del rubro con el más alto perfil. Una prueba de ello es que acaba de editar un libro en el que cuenta sus años en la compañía que acaba de dejar, y a causa de ello muchos de los jóvenes presentes le pidieron sacarse fotos con él o que les dedicara un ejemplar.
Pero, ¿qué es el Kaizen? "Vos tenés que hacer todos los días algo mejor. Un ejemplo divertido: los japoneses expatriados, cuando dejan la Argentina y están por regresar, rompen todos sus papeles de trabajo. Un día le pregunté a uno porqué tras cuatro años tiraba todo y me respondió: 'Si yo dejo los papeles, el que venga después de mi no va a revisar los procesos y no va a encontrar ningún punto de mejora'".
"El proceso de Toyota es analizar proceso por proceso y buscar la mejora, y se puede aplicar a cualquier cosa", afirmó.
"Siempre le digo a todo aquel que tiene una empresa o pyme que le preste atención a ese que pregunta '¿Y qué pasa si lo hacemos así?' porque ese tipo está buscando innovar para hacer algo mejor", dijo, y puso el ejemplo de cómo la planta de Zárate logró quitarle la producción a su par de Tailandia.
"Cuando empezamos a pelear con ellos, la diferencia de costos que teníamos era de US$ 5.000 (por cada pick-up) y con el trabajo de todos, en casi dos años y medio lo logramos, y hoy una de las nuestras es más competitiva puesta en cualquier destino de Latinoamérica".
"Y así todo ganan bien...", le tiró Pignanelli a lo que Herrero le devolvió: "No tanto como los empleados de SMATA pero algo deja...", ante las carcajadas de los presentes.
¿Cómo se logró esa competitividad de costos? El caso del los tapizados fue uno, donde hasta ese momento se hacían con cueros brasileros con proveedores uruguayos o paraguayos, y era algo costoso.
El ejecutivo sabía de la existencia de gente capacitada y sin trabajo en Flandria, y que había galpones desocupados donde realizar la tarea; fue a ver a Pignanelli, le pidió que no le aplicara a esos empleados el régimen de SMATA para no encarecer el costo, y el gremialista no sólo accedió sino que habló con su par textil para que "no lo joda", y hoy 180.000 tapizados anuales se hacen con cuero argentino por argentinos.
"El tema es que en la industria automotriz, el impacto del salario en la fabricación de un auto es de 4% o 5% mientras que en la industria textil es mucho más alto", justificó.
"Lo que me costó aprender de los japoneses es que te tenés que aguantar cinco porqué. Se lo fundamentás y otra vez, y otra vez, te quiebran con los porqué. Si superás esos cinco porqué, el tipo ya no pelea más. Yo tuve que aprender, me compré el libro de Kaizén, lo leí para ver cómo encontrarle la lógica a un sistema que venía de la época de Henry Ford, y el secreto pasa por una mayor capacitación; con esto (por el de Toyota) adquirís más conocimientos y habilidades", describió el titular de SMATA.
Juntos viajaron dos veces a Japón con el objetivo de conocer no sólo cómo se trabaja y mejorar algunas cuestiones (vinculadas con el ausentismo, la productividad y la ergonomía), y lograr una inversión de US$ 1.100 para la planta de Argentina, que se logró en la visita de 2013.
"La reunión con el vicepresidente de Toyota -contó el extitular de Adefa- arrancó a los golpes, con cuestionamientos y en un momento preguntó quién se haría responsable de semejante inversión y -sin mirarnos- los dos levantamos la mano a la vez, por lo que el japonés se río, y dijo: 'Si la empresa y el sindicato están de acuerdo, es muy difícil que un proyecto falle, y lo aprobó".
Pero no todo fue fácil en tierras asiáticas, y contó la noche que creía que el proyecto de inversión se caía y "Pigna" lo convenció de insistir: "Una noche lo fui a ver y le dije: 'Ya está, yo perdí el laburo, esto no va ni para atrás... Y él me dice: 'No, vos mañana te ponés la corbatita y me conseguís otra reunión con el japonés que lo vamos a convencer'".
Argentina, país pickupero
Toyota fue punta de lanza en lo que fue la especialización del país en la producción de pick-ups y la razón de eso fue -una vez más- la búsqueda de la competitividad. La decisión de que se fabriquen localmente radicó en que "es un modelo inelástico, demandado por todo aquella actividad que crece en Latinoamérica y que por tener una escala de más de 100 mil unidades nos permitía ser competitivos y desarrollar proveedores de la mano de la continuidad. Hoy una camioneta tiene 42% de contenido local puro", dijo Herrero.
El último tren
"Tenemos que lograr tener una política de Estado industrial, máxime en este momento porque siempre tuvimos una palanca que era el campo pero ahora vamos a tener cinco: el campo, la minería, la energía y el agua potable. Si con todas estas palancas no logramos un modelo industrial que cree valor agregado, será el último tren de la historia", reflexionó Pignanelli sobre el histórico momento que vive la Argentina ante múltiples posibilidades de crecimiento.
"Si con todo esto, sumamos la tecnología, el litio, no le damos laburo a 48 millones de habitantes tenemos que llamar a más paraguayos, uruguayos... porque de lo contrario habremos perdido el último tren de la historia, no nos levantamos más, olvídense", opinó, y logró un aplauso cerrado.
"Gracias a SMATA viajé a Francia, Italia, Alemania, Japón y puedo decir que nuestras antinomias las demostramos afuera, y por no tener una política de Estado, no somos confiables. En Estados Unidos se habla que pueden ganar los demócratas porque son mejores que los republicanos, pero no. Hay 15 puntos básicos que gane quien gane, se mantienen, y es lo que tenemos que hacer nosotros", añadió.
En ese sentido, puntualizó que "tenés que cambiar lo que está mal y reforzar lo que está bien". "Este Gobierno (por el de Javier Milei) nos da una oportunidad, la de ponernos de acuerdo entre empresarios, gremialistas, universidades porque como no te da bola... Entonces llega un momento en el que te tenés que poner de acuerdo porque si no, vamos a ir a parar a una lucha intestina que a los 70 años no la quiero ver".
Sin hacer menciones ni meterse en cuestiones partidarias, Herrero coincidió en la necesidad de tener una política de largo plazo para poder captar próximas inversiones automotrices vinculadas a nuevos trenes de potencia híbridos o eléctricos de alrededor de US$ 200 o US$ 300 millones por modelo, ya que las casas matrices exigirán saber qué pasará en el país en los siguientes diez años, por lo menos.
Acerca de la posibilidad de una reforma laboral, el exmandamás de la automotriz nipona puso reparos en base a su propia experiencia: "Hemos tenido de todo, salarios sin paritarias pero ajustados, incentivo por productividad, banco de horas, hemos tenido tres turnos, 6x2, 5x2... No necesitamos nada, con diálogo se puede hacer todo, el ejemplo es claro".
Por su parte, Pignanelli enfatizó sobre la importancia del convenio colectivo de trabajo como herramienta que se discute y actualiza cada cuatro años, y planteó la necesidad de que el trabajador a priori no quiere perder nunca pero debe sentarse a evaluar que quizá gana por otro lado.
"Si yo me encierro y digo 'Yo esto no lo quiero perder y no lo discuto, me encierro y ahogo solo, y aparece un loco y quiere cambiar la ley de trabajo por algo que lo tengo que discutir yo en el convenio colectivo, esto es lo que nos falta aggiornar", indicó.
Electrificación y el fenómeno BYD
Daniel Herrero fue consultado sobre qué sucederá con la electrificación y no dudó en aventurar que "los cambios que van a venir son tremendos", pero al mismo tiempo puso en duda los tiempos y el alcance.
Sostuvo que recién cuando la curva de costos baje se acelerará la adopción, y en este sentido dijo que "tiene asimetrías", que no será igual en todos lados, incluso dentro de la propia Latinoamérica.
A la vez marcó que será una "oportunidad gigante para la Argentina" que puede convertirse en productor de electrificados, siempre y cuando vaya de la mano de una política, y que el caso más claro es el de la china BYD, que tiene detrás el apoyo del Gobierno de ese país y desde 2025 fabricará en Brasil: "Ojo porque ahí no se compite contra una empresa sino contra un Estado, porque si a vos no te dan el mismo traje a medida te resulta imposible".
Mientras tanto, Pignanelli se despachó con una primicia aunque al momento de la repregunta se quiso desentender: "Dentro de un año tenemos a dos fabricando (electrificados) acá, pero de las que ya están (radicadas)".
"La estrategia con diez terminales con 50 o 70 años en el país es que hagan insourcing porque si vienen los chinos... Los chinos son como cuando se te filtra agua por el techo, vos pensás que entra por un lado pero entra por otro. ¿Milei va a parar a los chinos? No los va a parar. Tienen que hacer un joint-venture, que se asocien con las que ya están", planteó.
Sobre el cierre, más allá de una serie de consejos sobre estudiar, capacitarse y trabajar para concretar los sueños, ambos coincidieron en que son un ejemplo claro de que estando en distintos lados del mostrador, empresa y sindicato pudieron dar forma a un modelo exitoso de industria.
"Ambos son socios indispensables, yo no podría haber hecho lo que se hizo en Toyota sin la ayuda del sindicato. El objetivo de ambos es el mismo: crecer, ganar más y seguir para adelante, y no estoy diciendo que todo sea un lecho de rosas, hemos hablando bisagras de puertas pero siempre nuestras discusiones fueron profesionales, con diferencias de criterios pero sin estropear los proyectos", sostuvo Herrero quien finalizó: "Para que algo sea exitoso además de diálogo se necesita algo que en la Argentina falta que es confianza mutua".
