Management
Resulta habitual que los CEO o quienes dirigen empresas, por error, consideren a la cultura como un aspecto cualitativo secundario al negocio, sin creer que pueda incidir directamente en él. La consideran, por lo general, importante, pero no clave. Y, además, circunscripta al trabajo del área de Recursos Humanos.
Bueno, es hora de cambiar esa mirada. Y para eso veamos cuáles son las confusiones más habituales. La cultura de negocio nada tiene que ver con lo que corrientemente se puede entender como una cualidad de una persona (cuando decimos “tiene una cultura emprendedora o una buena visión estratégica para crear nuevos negocios y negocios exitosos”).
La cultura de negocio tampoco se limita a lo que en general se asocia a la identidad o ADN de la empresa y los valores, misión y visión asociados, ni a la cultura organizacional, de la que se interesa particularmente el área de RRHH y el responsable de Comunicación interna.
Columna y cimientos
Entonces, ¿cuál es la definición de cultura de negocio? La cultura de negocio es, al mismo tiempo, el cimiento, la columna vertebral y el corazón que anima y motiva la decisión, la acción y la creatividad de una empresa. Es lo que la atraviesa y da sentido y una dirección a la actividad que desarrolla.
Así, la cultura de negocio puede definirse en función de los objetivos del negocio o viceversa, según la empresa. La cultura de negocio está constituida por su identidad (razón de ser y actuar), el eje de orientación del negocio (“qué realmente le importa a la empresa”), la organización de todos sus recursos, y el tipo de funcionamiento de los mismos.
La cultura de negocio es un recurso intangible esencial a toda empresa porque se trata de sus cimientos, como dijimos, pero con aplicaciones tangibles y evidentes para definir y cumplir los objetivos estratégicos y operativos, esos que interesan al Gerente General, y a los responsables de Comunicación y RH, Comerciales y de Marketing.
Mirada amplia, aplicaciones concretas
Los CEO, entonces, deben conocer la cultura de negocio porque ordena el modelo de negocio, la propuesta de valor y el funcionamiento organizacional. A su vez, brinda coherencia a las decisiones estratégicas, a las acciones operativas, a las relaciones con los accionistas, stakeholders y clientes, y en consecuencia sustenta la actividad y perennidad de la empresa.
También existen casos concretos o particulares, donde puede ser de gran utilidad, como en la internacionalización de negocios, el desarrollo de sub-culturas en otros países donde la empresa tenga filiales, la transformación digital, el traspaso de la empresa a nuevas generaciones, la compra, venta o fusión de empresas, las transformaciones internas, el desarrollo de una marca empleadora potente, la creación de negocios y partenariados, la profesionalización de procesos comerciales, el desarrollo de estrategias de comunicaciones integrales, entre otros.
Lo cierto es que para desarrollar una estrategia general, comunicacional, comercial o de RRHH, es necesario contar con un insight/información muy acabada de la empresa, a partir de la cual poder tomar una decisión sobre el camino a seguir.
Esta información está relacionada tanto con lo que hace la empresa, como con lo que es. En general está en el “inconsciente” colectivo (si es que se tiene claro), pero muy pocas veces se la tiene escrita.
En síntesis, su principal incidencia en la estrategia reside en que la cultura de negocio marca ya un camino muy definido, y ahorra tiempo y dinero a la hora de decidir la ruta. Además, garantiza que cada una de las estrategias estén alineadas con las demás.
El conocer y entender todo esto es, como se dijo en el título, y tomando en cuenta todas sus implicancias, el mejor negocio para los CEO.
Columna escrita con Sofía Cassagne, abogada especialista en Cultura y Desarrollo de Negocios, y partner estratégica de DAPHNECOM en Francia
