por Alfredo Reta (*)
Con la aprobación por parte de la asamblea de YPF de autorizar el pago de $72.000.000 al ex presidente y CEO de la compañía, Miguel Galuccio, como compensación por el cese de todas sus funciones incluyendo el acuerdo por su salida de la compañía (“golden parachute”), el debate sobre la existencia y eficacia de herramientas de retención volvió a cobrar vida.
Los acuerdos de retención, usualmente llamados paracaídas, son acuerdos privados en la que se pactan condiciones especiales entre las partes (empleador y empleado) que van más allá de los derechos y obligaciones establecidos en las legislaciones vigentes, y que sirven primordialmente para atraer y retener a los colaboradores más valiosos y talentosos en una organización.
Por el lado del empleado, estos acuerdos ayudan a mitigar el riesgo tanto financiero como cualitativo para su carrera de un paso en falso ante el cambio de empresa, y los pone parcialmente a salvo de cambios de escenarios no previstos al momento de toma original de las decisiones (ejemplos: fusiones y adquisiciones, cambio imprevisto de management, etcétera).
Las herramientas más usuales y desarrolladas son las financieras, aunque existe también un abanico bastante amplio de posibilidades no financieras. Asimismo, las opciones no son las mismas para todos los profesionales en cuestión: no es lo mismo lo que se le ofrece a un joven de alto potencial para continuar desarrollándose dentro de una empresa que lo que puede llegar a solicitar un nuevo CEO que se intenta contratar desde el mercado.
Entre los más comunes ejemplos de acuerdos de retención de orden financiero encontramos los siguientes: cláusula resarcitoria agravada en caso de recisión unilateral por parte del empleador, bonos en efectivo de largo plazo, acciones u opción de compra acciones en sus diversas variedades (derecho preferencial de compra, restringidas, bonificadas) y, en menor medida, planes de pensión.
En la práctica, lo que se observa comúnmente es que estas ofertas logran ser eficaces en la atracción y retención en el corto plazo, ya que suelen ser lo suficientemente contundentes para movilizar a las personas ante una toma de decisión en lo relativo a un cambio de empresa o permanencia en la misma. No está, en cambio, sustentada esa efectividad en el mediano y largo plazos, con la complejidad de saber que estas situaciones son muy personales y que por más que las organizaciones intentan fijar políticas al respecto, en la práctica es una construcción caso por caso.
Por otra parte, como en toda competencia, en el mercado del talento se desarrollan acciones para contrarrestar lo que hacen otros jugadores que persiguen el mismo objetivo de tener a los mejores colaboradores posibles.
Así el juego se complejiza y los diseños, además de ser individuales para cada candidato, deben comenzar a tener más ingenio para lograr sorprender y poder complementar la propuesta de valor que una empresa puede hacerle a un profesional.
Queda claro que lo financiero tiene un límite, ya que no es recomendable para la sustentabilidad de una empresa contratar o retener a cualquier precio. Es imperioso saber cuál es el mercado de referencia y conocer los límites de las posibilidades de inversión en talento. En ese sentido, una sabia recomendación es definir tener el mejor talento que podamos contratar y pagar, en contraposición a lo que muchas empresas pregonan de tener los mejores a cualquier costo.
Además, toda acción tiene su reacción, y en el mercado de talento eso es claro. Si un candidato tiene en su empresa actual un bono de retención, quienes lo tientan a cambiarse sabiendo que tiene habilidades necesarias o únicas para la nueva empresa, ofrecen el reconocimiento parcial o total de lo que dejaría de ganar el candidato al cambiarse de bando vía un “hiring bonus” (bono de contratación).
Asimismo, una modalidad creciente, aunque no la más virtuosa, es contraofertarle a un colaborador que nos anuncia su salida similares condiciones a las que le ofrecen asegurándole o aun mejorándole las condiciones que lo están tentando a abandonar la organización.
El talón de Aquiles de esta práctica es que el individuo vea que se lo valora recién en el momento de la amenaza de irse, y sólo puede ser virtuosa a futuro una retención en estos casos en tanto el contrato psicológico no esté irreversiblemente dañado.
Para las empresas, el costo de matchear las condiciones laborales muchas veces es menor al costo de la curva aprendizaje de la persona que ocupe el puesto, pero el peor escenario lo constituye conservar a alguien a un costo superior y que ese individuo se encuentre desmotivado y no comprometido como resultado de su historial anterior y la definición de su cuasi salida.
Muchas veces un profesional busca protegerse ante un cambio de organización, no sólo en lo financiero sino también en lo que implica su desarrollo de carrera. Ante un cambio de organización, el hecho inesperado de tener que dejar la nueva organización en un corto plazo puede dañar tanto o más que lo monetario.
Allí, herramientas de fidelización no financieras juegan un rol preponderante para lograr solidificar la lealtad hacia las organizaciones. Algunos ejemplos de acciones de empresas en relación a este punto son la posibilidad de ofrecer estudios en el exterior, asignaciones temporales a proyectos y/o concertar la posibilidad de un año sabático, entre otras.
El círculo virtuoso en relación al talento es atracción, desarrollo y fidelización (mucho mejor término que el querer “retener” a alguien). Por lo tanto, poner mucho foco en el desarrollo de los talentos que disponemos en la organización es tanto o más valioso que lo hasta aquí descripto y ayuda a fidelizar a los colaboradores, en especial a los de mayor potencial o más talentosos.
De acuerdo a lo expresado por el profesor Andrés Hatum en su libro “El futuro del talento”, un modelo para una estrategia de retención de largo plazo se basa en tres pilares: identidad organizacional, compensaciones/recompensas, y carrera/empleabilidad.
Por otro lado, según un estudio del CEB del Corporate Leadership Council, en las economías en desarrollo, 61,8% de los empleados están propensos a un cambio de empresa ante la expectativa de un supuesto avance de carrera más acelerado contra un promedio global del 40% y, entre los empleados catalogados como de alto potencial, más de la mitad (53,7%) están dispuestos a cambiar de empresa ante similar escenario.
Tomando en cuenta el modelo descripto y estas últimas observaciones notamos la importancia central del tema, más si consideramos los efectos financieros escondidos en el tema en cuestión, y también lo artesanal de los acercamientos y soluciones en la materia. Por ello nos atrevemos a decir que para fidelizar y desarrollar a nuestros mejores talentos lo financiero debe estar resuelto pero no nos garantiza resultado ya que es condición necesaria pero no suficiente.
En definitiva, lo que las organizaciones deben hacer para retener a sus valores más talentosos, independientemente de las herramientas financieras o no financieras que utilicen para ello, es lograr fidelizar a sus colaboradores para que sintiéndose parte de algo superador y se levanten cada día con la alegría de ir a sus trabajos. No es una tarea fácil, pero tampoco imposible.
(*) Especialista en organizaciones, Recursos Humanos y management
