Roche es una empresa familiar. Sin embargo, esta condición no guarda relación ni con el tamaño ni con la envergadura de la organización: entre otros, cotiza en los mercados de valores. Por el contrario, sí depende de cuál es la voluntad de la familia propietaria y de sus argumentos de mantener el control de las decisiones.
Ello da lugar a la amenaza más recurrente a la que se exponen las empresas familiares: la unidad de los propietarios. Definir los límites y respetarlos termina siendo uno de los pilares estratégicos.
1. Enredar lo afectivo con el negocio.
Mientras las relaciones en una familia se guían por el afecto, en una organización prima el conocimiento: competencias, experiencia y capacidades. Ya que en la empresa familiar coexisten familia y negocio, es clave saber ordenar y separar ambas instituciones.
Cada vez más las compañías cuentan con órganos de gobierno para ayudar a articular ambas esferas, cuyo aporte tiene que ver con aumentar la sostenibilidad de las pymes.
2. Retrasar la sucesión.
Si bien el empresario reconoce que se trata de un tema estratégico, no es urgente. Tal vez por ello y según un sondeo propio, sólo 33% tiene diseñado un plan que contemple los temas sucesorios y de protocolo familiar. Ceder el mando a la siguiente generación suele ser un asunto de gran valor emotivo. El síndrome de sentirse imprescindible y el poder que de ello deriva comúnmente dilatan decisiones que solo agregan confusión y desmotivación. Para asegurar la supervivencia de la empresa familiar, instalar este tema álgido y planificar este proceso es una de las mejores formas de velar por ella.
3. Vivir con la ilusión que "a nosotros no nos pasará".
Percibirse como a salvo de estos errores aumenta la probabilidad de caer en ellos. La frase “A nosotros no nos pasará” atenta contra la humildad y la capacidad de detectar amenazas. Pedir ayuda externa tampoco es la norma: según un relevamiento de Adiras, 64% busca ayuda externa sólo ante situaciones críticas, mostrando un comportamiento más reactivo que proactivo que no guarda relación con la competitividad y profesionalización que las empresas familiares requieren.
4. Padecer la cuestión genética.
Las competencias de dirección y de gobierno no son transmisibles vía genética: los descendientes no necesariamente deben de ser buenos empresarios. Una de las más desgastantes equivocaciones es la tozudez del fundador en dejar la conducción bajo el poder de su descendencia. Ello puede derivar en un CEO menos experimentado cuyas competencias no alcanzan para dirigir.
Resulta clave conocer profundamente a los miembros de la familia, identificar sus vocaciones respetando sus voluntades, elegir a la persona más competente y planificar la sucesión anticipadamente.
