Difícilmente haya sido un debut soñado el de Guillermo Nielsen como presidente en YPF, que ayer habló por primera vez (en fomato virtual) ante la Asamblea de Accionistas. Ayer, también, la petrolera anunció su nuevo CEO.
A las complicaciones previas, como el congelamiento de las naftas, se sumó la extensión de ese congelamiento; nuevos impuestos y, más cerca en el tiempo, el desplome del crudo y, también, de la demanda. La ADR de YPF cae casi 70% en 2020, con el papel debajo de US$ 4.
A continuación, las frases más destacadas de Nielsen.
Dada la fuerte caída de la demanda global de petróleo a niveles similares a los del año 1995 (-29 Mb/d en abril interanual y se espera -9,3 Mb/d en 2020 interanual), y la poca capacidad de almacenamiento, estamos transitando una etapa de altísima volatilidad, en que algunas noticias llevan a repuntes transitorios de los precios, para volver a caer poco después, o retomando una cierta estabilidad siempre a precios muy bajos. Los precios del crudo continúan en una trayectoria depresiva, y cerraron ayer para el WTI en US$ 15,35/bbl y para el Brent en US$ 22,69/bbl, los precios cercanos a los más bajos en los últimos 20 años, habiendo llegado el WTI el 20/04 a valores negativos por primera vez en la historia (US$ -37,63/bbl). Nos encontramos en una situación muy atípica en la que la demanda, a consecuencia de la cuarentena puesta en práctica en los principales mercados del mundo, y de la extraordinaria acumulación de stocks, se ve impedida de responder a la baja de precios.
En cuanto al gas natural, luego del incremento en la producción no convencional en Estados Unidos y de la puesta en marcha de distintas plantas de GNL a nivel mundial, nos encontrábamos ya con precios deprimidos por sobreabundancia de oferta, situación empeorada por el contexto actual. Es así como el precio del Henry Hub, el indicador de referencia de Estados Unidos, cayó en 33% a US$ 1,88/MBtu en los últimos 6 meses, mientras que el indicador para importación de GNL Japan Korea Marker (JKM) cayó en 62,6% a US$ 2,20/MBtu en el mismo período.
Está claro que nos encontramos frente a la crisis más importante de la industria petrolera, con alta volatilidad de precios e incertidumbre acerca de los escenarios de la demanda futura. La estabilización de estas variables responderá a cómo irá evolucionando a nivel internacional la pandemia, especialmente en Estados Unidos, Asia y Europa (los principales consumidores), y cómo paulatinamente se irá recomponiendo la demanda de los productos energéticos al compás de abandono gradual de las cuarentenas que permitirán la reanudación de los desplazamientos. Pero, en este momento, el escenario se presenta aún incierto.
Yendo al contexto local, nuestra industria venía de una situación anómala por el congelamiento de precios decretado en agosto del año pasado. En 2019, los precios de los combustibles se ubicaron en promedio en el mínimo de los últimos diez años en términos reales, explicado por la abrupta devaluación y la incapacidad de armonizar la situación general en el sector petrolero con la situación macroeconómica.
También nos encontrábamos en un contexto de sobreoferta de gas natural, como consecuencia del exceso de producción subsidiada para algunos productores (no para YPF) por la Resolución 46, lo que se tradujo precios deprimidos y en cortes de producción en nuestros pozos de gas.
En ese contexto desfavorable se encontraba la industria petrolera argentina cuando la impactó la pandemia del Covid-19, empeorando la demanda por la cuarentena obligatoria establecida por el Decreto de Necesidad y Urgencia nro 297/2020 y sus sucesivas prórrogas, con la caída de la demanda interna de los productos derivados del petróleo (de alrededor del 70%). A modo de ejemplo, desde que se implementó la cuarentena las ventas de naftas de YPF cayeron aproximadamente 75%, las de gasoil 45%y las de jet fuel 95%.
Por otro lado, y en el contexto del congelamiento de precios, hemos sido impactados recientemente con el incremento del Impuesto a los Combustibles Líquidos (ICL) en 30% tanto para naftas como para gasoil, sin poderlo transferir a los consumidores. Para YPF esto significa una detracción del precio recibido en el surtidor de 6 % en promedio.
Esta situación nos llevó al cierre de la refinería de Plaza Huincul, a la reducción del trabajo en las otras dos refinerías, y con mucho dolor tuvimos también que cerrar la producción de algunos yacimientos frente a la escasa demanda interna y la imposibilidad de exportar crudo de manera rentable a los precios vigentes para Argentina en el mercado internacional.
En este contexto internacional tan volátil, y frente a la situación de excepcionalidad en las dinámicas económicas impuestas por la cuarentena y por los esfuerzos del Estado en frenar la pandemia, es que nos vimos forzados a tomar medidas de urgencia y de aplicación inmediata. Una de las primeras decisiones que tomé como Presidente fue de disponer la revisión de todos nuestros proyectos y erogaciones de capital, poniéndonos como objetivo absoluto para este año la preservación de la caja de la compañía. Estamos revisando así en todas las áreas y negocios los distintos gastos y compromisos, con el fin de reducir tanto el gasto de capital como las expensas operativas mientras dura esta situación anómala. Sin embargo, este contexto no nos puede paralizar y seguimos funcionando como compañía, para seguir brindando a nuestros clientes los productos y servicios en la calidad que nos caracteriza, mientras que a su vez garantizamos la integridad y la salud de nuestros trabajadores. Por ello conformamos internamente un Comité Covid-19, implementamos protocolos de teletrabajo que han funcionado de forma muy eficiente y alcanzando a la gran mayoría de quienes trabajamos en la empresa, y establecimos guardias mínimas para las operaciones críticas y los servicios esenciales, además de coordinar esfuerzos en conjunto con las autoridades del Gobierno, el Ministerio de Producción, las cámaras empresariales y los sindicatos.
La economía argentina después de la pandemia necesitará volver a crecer de manera rápida y vigorosa; el sector energético tendrá que ser uno de los motores de ese crecimiento y nuestra compañía está llamada a tener un rol protagónico en esa recuperación. Para ello, debemos sentar las bases de una nueva YPF que seguirá siendo líder en la industria, comprometida con el desarrollo eficiente y sustentable del potencial energético del país, y con foco en la rentabilidad de cada uno de sus proyectos. ¿Cómo lo lograremos? En primer lugar, con finanzas sanas. La toma de deuda de la compañía en las últimas gestiones no tuvo una contrapartida en incrementos sustanciales en la capacidad económica para enfrentar desafíos, ni en mejorar el valor de la compañía. Esto deriva de múltiples variables, tanto del sector como de YPF, pero nuestro foco estará puesto en retomar la sanidad financiera con niveles de deuda y obligaciones manejables. El futuro en el corto plazo y nuestra capacidad de volver al mercado de capitales van a estar muy influenciados por lo que pase con la reestructuración de la deuda soberana que está gestionándose en estos días. Mientras tanto, estamos golpeados por el riesgo país, y por la falta de profundidad del mercado de deuda en pesos, que obliga a que empresas de nuestro tamaño y de nuestras ambiciones tengan que tomar su deuda fundamentalmente fuera del país. En lo interno estamos implementando una muy estricta disciplina financiera y seremos muy cuidadosos con la asignación de capital en cada decisión de inversión. Para ello buscaremos eficientizar los mecanismos de toma de decisiones evitando los errores del pasado, tanto a nivel gerencial como a nivel Directorio, y revisaremos la estructura organizativa y la cadena de aprobación de los proyectos.
Con el fin de adaptarnos a la realidad pospandemia, y a las demandas del entorno a los fines de mantener y mejorar nuestra competitividad y la sustentabilidad de nuestra actividad, debemos transitar un camino de transformación organizacional que implicará la redefinición de algunas de nuestras áreas de negocios, de nuestros procesos de gestión con la reorganización correspondiente. Este proceso, de cambio profundo, implicará también replantearnos aspectos esenciales de nuestra operación, de la forma en la que hacemos las cosas, de los sistemas que nos dan soporte, y de la adecuación de las capacidades de los equipos de trabajo que los desarrollen. Esta transformación contará con la distribución de roles claros y la revisión de la organización de los negocios con el objetivo de focalizar los esfuerzos y capacidades en los ejes estratégicos de YPF.
Como parte central de la agenda de transformación lanzaremos este año una iniciativa orientada a adoptar estándares de clase mundial para los procesos clave a través de la modernización del sistema de ERP como se lo conoce por su sigla en Inglés correspondiente a Enterprise Resource Planning (*).
Como consecuencia del redimensionamiento estratégico, en el Upstream, nos focalizaremos en desarrollar rápidamente los recursos más competitivos que tenemos a disposición. No debemos perder de vista que el grueso de nuestra producción proviene de yacimientos convencionales, y también contamos con yacimientos no convencionales de clase mundial puestos de manifiesto en la última década en Vaca Muerta.
Es importante tener en claro que tanto en la producción convencional como en la no convencional vamos a tener que llevar a cabo grandes esfuerzos de aumento de la productividad, y tendremos que migrar hacia formas de trabajo más eficientes para lo cual será necesario un esfuerzo de adaptación de nuestra empresa, de los trabajadores, y de los proveedores que trabajan con nosotros. La forma en que produjimos hasta ahora está puesta en cuestionamiento en un mundo en que sobra el petróleo, y la recuperación de la crisis mundial y local seguramente no será tan rápida como todos deseamos. En simultáneo, debemos continuar también en la mejora de las condiciones de seguridad y medio ambiente en las que hemos llevado a cabo progresos importantes.
En el Dowsntream, continuaremos con la implementación de medidas para volver la refinación más eficiente y sus productos más sustentables. Del lado comercial, buscaremos consolidar nuestra posición doméstica y analizaremos oportunidades regionales, mientras que avanzamos en la implementación de las estaciones de servicio del futuro. A su vez, buscaremos aprovechar la abundancia y los precios competitivos del gas natural para hacer crecer nuestras operaciones químicas y petroquímicas.
Por último, en gas y energía, buscaremos continuar con el abastecimiento de la demanda estable de gas y daremos los pasos necesarios para lograr de manera rentable exportaciones a los países limítrofes, así como también vislumbrar nuevas oportunidades de exportación de electricidad a esos mercados, buscando la complementariedad necesaria para viabilizar proyectos con nuestros vecinos (Chile, Brasil, Uruguay). Aquí el rol de la generación eléctrica a través de YPF Luz, tanto de fuentes térmicas como de renovables, será fundamental para motorizar estos negocios.
Aspiro a que la empresa retome el rol transformador que se puso de manifiesto años atrás durante la presidencia del Ingeniero Estenssoro, que permitió pasar de una empresa estatal con serias ineficiencias, a una empresa privada eficiente, cotizante en el mercado de Nueva York, un mercado que por la magnitud de los recursos que allí concurren permitió la expansión de la compañía superando las limitaciones financieras del mercado local. De esta coyuntura tan adversa vamos a salir renovados y pujantes, superando las múltiples adversidades de este momento. Desde ya lo lograremos renovando las condiciones para que cada uno de nuestros empleados, cada miembro de la familia ypefiana dé lo mejor y lo máximo de sí.
(*) Los sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP) ayudan a gerenciar los procesos y las principales funciones de una empresa, desde Supply Chain a RRHH y Finanzas.
