La retención de talentos en contextos de escasez
¿Quién va a ser el próximo CEO? ¿Cómo reemplazo al VP de Finanzas? ¿Quién puede ser miembro del board?
Estas preguntas son siempre difíciles para las empresas, porque las posiciones de top management requieren no sólo talento, sino adecuación a la organización, su cultura y su estrategia.
En efecto, Boris Groysberg dice que la portabilidad de la performance es un mito: la mayoría de las "estrellas" en una compañía o sector no logran replicar su éxito en otros lugares, en parte porque el contexto, los recursos y las redes de apoyo son otros.
La realidad es que la portabilidad de talento existe, pero no es universal. Y por eso muchas empresas ponen el foco en lo que ya tienen. El razonamiento es de sentido común: si en el equipo hay alguien que se destaca mucho, su performance es buena y conoce bien a la organización, su propósito, sus productos y servicios, su gente y su cultura, ¿por qué voy a buscarlo afuera?
La lógica es muy buena, pero la realidad suele ser más compleja. En este artículo vamos a centrarnos en dos desafíos que plantea la retención de talentos: primero, que no siempre es tan fácil detectar el talento; y segundo, que el talento es escaso y hay mucha competencia para atraerlo, no sólo de organizaciones de un mismo mercado, sino de compañías de otros mercados y de cualquier parte del mundo, por lo cual retenerlo suele ser costoso.
Estos dos problemas se dan en casi todas las compañías, pero en contextos de escasez o de crisis económica se agregan otros desafíos, como la atracción que genera buscar estabilidad en otros países o la falta de recursos de la propia organización para ofrecer salarios competitivos a los talentos que se tienen.
Centrémonos primero en el desafío de detectar el talento interno. Claudio Fernández-Aráoz ha dedicado mucha de su producción intelectual a pensar este problema. Según su experiencia, mejor que centrarse en habilidades técnicas es fijarse en la capacidad que tienen las personas de pensar y adaptarse a las situaciones cambiantes. Cinco indicadores de este potencial son:
- La motivación -deseo de superar desafíos-.
- La curiosidad -interés en nuevas ideas y experiencias-.
- La perspicacia -capacidad de reunir y procesar información para generar decisiones innovadoras-.
- El compromiso -poder establecer conexiones genuinas con las personas y con el propósito de la organización-.
- Y la determinación -mantenerse firme ante desafíos y reponerse de fracasos.
¿Qué pasa si luego de aplicar la observación y prevenirnos de los falsos indicadores de talento y liderazgo descubrimos que no contamos con personas con el talento suficiente como para escalar en la organización?
Según Peter Capelli, habitualmente las empresas invierten en la retención de personas que no agregarán valor en el largo plazo. Es mejor dejar ir a estos perfiles, ya que en esos casos sí puede convenir invertir en personas más jóvenes, de dentro o fuera de la compañía, pero que tengan proyección futura o potencial.
Como vemos, todos estos autores señalan la importancia de detectar adecuadamente el talento, ya sea para retenerlo y promoverlo o para no caer en inversiones con bajo retorno. Pero, como dijimos, los desafíos en los contextos de escasez no se agotan en la selección: a veces el presupuesto aprieta tanto que no podemos ofrecer paquetes de compensación y beneficios competitivos.
En estos casos, una de las claves es crear una propuesta de valor atractiva que destaque no solo los beneficios económicos, sino también el ambiente laboral y la cultura organizacional.
- Las empresas que promueven la diversidad, la inclusión y el bienestar emocional de sus empleados suelen ser más atractivas para los candidatos.
Además, ofrecer oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional es fundamental. Los empleados buscan organizaciones que inviertan en su futuro, ya sea a través de programas de capacitación, mentorías o planes de carrera claros.
- Implementar políticas de flexibilidad laboral, como el teletrabajo o horarios adaptables, también puede ser un incentivo importante, ya que permite a los empleados equilibrar mejor su vida personal y profesional.
En este contexto, una comunicación constante y efectiva sobre las expectativas y oportunidades dentro de la empresa contribuirá a mantener a los empleados comprometidos y motivados.
Las personas hacen a las organizaciones. Un buen management se preocupa por asegurar el talento en el presente y por detectar y retener el talento futuro.
Sin dudas, este es un desafío muy grande en el mundo actual, donde muchas empresas latinoamericanas han demostrado que en contextos desafiantes no sólo se puede sobrevivir, sino también crecer y expandirse globalmente. Seguí a El Economista en Google Agreganos a tus medios preferidos. + Agregar