Los conflictos societarios en empresas familiares no son situaciones excepcionales. Cuando familia y negocios se mezclan, los desafíos son inevitables. Entre los factores que suelen dar nacimiento a un conflicto, vale la pena explorar algunos que son los más relevantes y a la vez más frecuentes.
Uno de ellos aparece cuando la vida personal y la de la empresa toman caminos diferentes. El negocio se inicia y crece junto con sus socios, pero a la vez cada uno va teniendo su propio proyecto vital. Puede ocurrir entonces que en ocasiones los proyectos personales no se alineen con el proyecto de empresa. Por ejemplo, si uno tiene hijos, tal vez comienza a trabajar menos horas, lo cual inevitablemente altera el esquema pensado en los comienzos.
En estos casos, si no se afronta la situación en una conversación temprana en la que puedan equilibrarse los objetivos del negocio que tenemos en común con los objetivos personales, posiblemente la diferencia se profundice y cuando finalmente tengamos esa conversación ya sea tarde porque el conflicto está sobre la mesa.
Un segundo factor es la transición generacional. El famoso "cambio de guardia": el momento de pasar la posta a la siguiente generación. Muchas veces existe la aspiración de los fundadores de tener un legado y presionan a sus hijos para que asuman un rol que no quieren, o no pueden, llevar a cabo. En otros casos, el conflicto puede estar vinculado a que la empresa necesita de la salida de los fundadores pero ellos desean continuar a cargo aunque la generación siguiente venga empujando.
Y el tercer factor es externo: el negocio cambia, evoluciona, se hace más complejo y más exigente. Eso hace que en determinadas ocasiones nuestras habilidades y capacidades ya no resulten suficientes, lo cual también merece ser atendido a tiempo para trabajar en un reenfoque.
La importancia de los acuerdos
En general cuando se llama a los abogados es porque el conflicto está servido en la mesa. Se nos convoca cuando ya no llega a evitarse y lo que se necesita es un acuerdo que permita una salida razonablemente ordenada. Eso, si es que se tuvo suerte de no llegar a los conflictos judiciales, donde el desorden va de la mano de la pérdida patrimonial y emocional.
Sin embargo, lo ideal es que el tema de los acuerdos se encare lo más temprano posible, cuando es un ejercicio reflexivo y no una necesidad imperiosa. Eso será de gran ayuda para prevenir conflictos. Se trata de pensar los acuerdos de socios como una herramienta de coordinación de acciones, de enunciación de valores, de declaración de principios. Allí tendremos claro cuáles son los propósitos compartidos, cómo queremos alcanzarlos, cuál es nuestra visión y qué estamos dispuestos a hacer.
Y el segundo punto es establecer de forma clara y precisa cómo tomamos decisiones, qué tipo de políticas vamos a llevar adelante, cómo vamos a usar los recursos de la compañía, cuánto dejamos adentro, cuánto nos llevamos a casa, cómo es nuestra política de inversiones. Poner esto por escrito facilita muchísimo la conversación del día de mañana, sobre todo en empresas en las cuales el financiamiento del capital de trabajo suele ser propio y al crecer se separan los roles de quienes son sus socios y quienes son los que la conducen.
Las dificultades siempre existen y son inherentes al devenir del negocio. Lo que debemos impedir es que esas dificultades se transformen en conflictos y que éstos crezcan para tornarse insolubles. Para ello, los acuerdos y conversaciones oportunas son el mejor recorrido. En el delicado equilibrio de familia y empresa la prevención no es solo una estrategia, es el arte de preservar patrimonio y los lazos de quienes lo construyeron. La sabiduría, al final, no está en resolver los conflictos sino en tener las capacidades para crear los acuerdos que los evitan.
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