Por Patricio Cavalli Docente de UCEMA
"Transformación”. Wow, que palabra. ¿Quién no ama transformarse? El autor de estas líneas amaría transformarse en Brad Pitt o Daniel Craigh a voluntad, por ejemplo, aún a riesgo de por error convertirse en Gregorio Samsa. Todos y todas aman las transformaciones, y asumen que siempre son para bien.
“Digital” es, bueno, la otra gran palabra in vogue en el Siglo XXI. Todo es digital, y todo lo que no es digital (incluidos los besos y abrazos) ah, no, no es tan bueno como parece
Juntas, “transformación digital” (TD, en la jerga) se han convertido en una mini-frase que implica decenas, miles de cosas diferentes, dependiendo de quien las lea, las pronuncie y -con algo de suerte-, las piense antes de implementar. Para un CEO, “transformación digital” implica el 'do or die' de su compañía.
Para un Directorio, lo anterior y la suerte del CEO. Para un CTO, es un dolor de cabeza mezclado con una sensación de “se los dije hace 20 años y ahora lo quieren en dos semanas”. Para un CFO es, bueno, como todo, un centro de costos.
Y para el resto del C-Suite de la empresa, líneas gerenciales, mandos medios y 'blue collars', las sensaciones e ideas alrededor de la TD varían según les quite tiempo, ayude en su tarea diaria, implique perder o conservar su empleo, o les ayude a ganar un bono más suculento a un de año. En estos casos, si la TD se convierte en un obstáculo, no hay Lee Iacocca en el planeta que la pueda implementar, y si es una amiga, no hace falta leer ni la tapa de un libro de management: la transformación digital se implementa casi sola.
Porque lo cierto es que la digitalización implica una forma distinta de trabajar, en donde muchos deben adaptarse. Entonces, al digitalizar ¿qué impacto hay dentro de la empresa?, ¿Y en el mercado? Las respuestas son muchas. Y la amplitud del impacto es enorme.
Según Gustavo Buchbinder, Presidente de Interact: “La transformación digital implica muchas cosas, pero sobre todo el cambio cultural de compañías que tienen que salir a pensar de otra manera distinta a cómo pensaron siempre. Y eso es lo más difícil, porque son cambios culturales, que en las empresas vienen de muy adentro, son muchos años de hacer cosas de una manera y luego hacerlas de otra. A veces me pregunto si realmente eso es posible. Muchas veces se piensa que es más fácil destruir todo y empezar de cero. Es muy parecido a lo que pasa con la técnica de un deporte que alguien la quiere cambiar. Muchas veces, deconstruir eso no se puede. Es la que muchos llaman la memoria muscular, que se suele grabar en piedra”.
Y en el fondo, de deconstruir se trata antes de transformar. Cualquier funcionario o funcionaria de alto nivel -del sector privado o estatal- debe primero prepararse a sí mismo, y luego transformarse a sí mismo, para luego empezar a transformar a su empresa.
Esta transformación, y sus difcultades, éxitos, tropiezos y aciertos, debe siempre empezar por uno mismo, luego por su equipo de trabajo, y luego expandirse a la organización. No se puede infingir la transformación digital en los otros, si primero no se hizo carne en uno. No se puede tirar la piedra y 'hacer patito' en el tema. Hay se sumergirse, nadar y bucear en el lodo un rato largo, antes de empujar a los demás a zambullirse.
Según un estudio publicado en diciembre de 2018 por el Centro de Riesgo Empresario de la North Carolina State University's y la consultora Protiviti, la transformación digital es la “preocupación número 1 de los Directores, CEOs y ejecutivos senior de las compañías. Sin embargo, el 70% de las iniciativas de transformación digital, no alcanzan sus objetivos. De los $ 1,3 billones que se gastaron en TD en 2017, se estime que $ 900 mil millones se desperdiciaron.
¿Cuál es la razón por las que tantas iniciativas fallan? Según publican en un paper de principios de 2019 los profesores Tabrizi, Lam, Girard e Irvin de la Universidad de Harvard: “Los procesos de transformación digital suelen fallar porque no son iniciados de adentro hacia afuera, si no al revés. Aún en las mismas empresas. La transformación no es acerca de la tecnología, es acerca de las personas, sus actitudes, y la cultura”.
El paper (publicado en hbr.org) cuenta varias historias de éxito, y subrayan que “[en los casos exitosos, se crearon] equipos interfuncionales, cada uno con empleados de diferentes oficinas. Estos equipos lideraron diferentes etapas de la transformación digital. Dado que la estructura de estos equipos era plana, pudieron presentar ideas y obtener comentarios de los CEO, CFO y los jefes de unidades de negocios. Esto permitió a los equipos experimentar con nuevas ideas sobre cómo la estructura de datos innovadora, el análisis y el procesamiento podrían integrarse mejor. Además, debido a que las nuevas propuestas fueron examinadas por empleados de diferentes oficinas de país y con diferentes funciones, estos equipos pudieron prever problemas con la implementación y pudieron abordarlos antes de que toda la organización adoptara completamente las nuevas tecnologías.
La transformación digital funcionó para estas organizaciones porque sus líderes volvieron a los fundamentos: se enfocaron en cambiar la mentalidad de sus miembros, así como la cultura organizacional y los procesos antes de decidir qué herramientas digitales usar y cómo usarlos. Lo que los miembros imaginan como el futuro de la organización impulsó la tecnología, no al revés.”
La conclusión es simple, tanto si se lo mira desde una corporación internacional, o una PyME; desde la academia o el mundo empresarial: transformar digitalmente implica una conversión cultural, personal y del “pacto” tácito que existe entre empresa y colaboradores.
Cualquier otro camino que no siga esos preceptos, está destinado al fracaso, o peor aún, al olvido de quienes no aprenden de los errores, o de los errores que no dejan lecciones de las que aprender.
Las opiniones expresadas son personales y no necesariamente representan la opinión de la UCEMA
