¿Estamos diseñando organizaciones para un futuro que no podemos predecir?
¿Estamos diseñando organizaciones para un futuro que no podemos predecir?
Comparto una reflexión que me viene dando vueltas hace un tiempo.
Me parece que uno de los grandes desafíos que enfrentan las empresas hoy no es solo operar en un futuro cada vez más incierto y disruptivo, sino también que muchas veces se siguen diseñando organizaciones como si ese futuro fuera predecible.
Hoy vemos muchas empresas enfocadas en cómo subirse a la ola de la IA para capturar productividad. Pero, en el fondo, muchas siguen operando bajo una lógica similar: intentar predecir y adaptarse al próximo escenario… la próxima tecnología, la próxima disrupción, el próximo cambio de mercado.
Y ahí aparece una pregunta que me parece clave. ¿Estamos construyendo organizaciones capaces de operar, e incluso prosperar, más allá de cuál sea el escenario que finalmente se dé?
Tomemos el caso de Airbus.
Su negocio opera en uno de los entornos más complejos y exigentes del mundo. Un avión se construye con miles de partes, en múltiples países, por cientos de actores independientes… y aun así tiene que funcionar como un sistema único.
El desafío no es solo la ingeniería. Es la coordinación.
Airbus no intenta eliminar la complejidad, sino hacerla gestionable.
¿Cómo?
- Definiendo claramente cómo se conectan las piezas
- Haciendo visibles las dependencias críticas
- Estructurando cómo se comparten cambios y decisiones
- Permitiendo ajustar el sistema cuando algo se desalinea
En la práctica, esto implica que cuando algo cambia —un proveedor, un diseño, una restricción— el sistema puede absorberlo y reconfigurarse, en lugar de fallar al final.
Es decir, no se trata solo de optimizar cada componente del sistema, sino de diseñar cómo se conectan esos componentes.
Quizás entonces el foco no sea predecir o anticipar mejor. Sino estar mejor diseñados para operar bajo incertidumbre. Y eso es resiliencia real.
Esto no necesariamente requiere grandes inversiones.
Muchas veces requiere desarrollar capacidades: priorizar mejor, reasignar recursos más rápido, coordinar interdependencias, compartir información transversalmente y aprender más rápido.
Capacidades que además tienen algo en común: se acumulan. Cada decisión mejora la siguiente. Cada aprendizaje fortalece el sistema.
En resumen, mientras muchas organizaciones invierten principalmente en grandes proyectos y tecnologías, quizás algunas de las más resilientes estén invirtiendo también en el "cómo" operar.
Lo cierto es que no tengo una mirada concluyente.
Pero sí una pregunta que me parece cada vez más relevante:
¿Estamos diseñando organizaciones pensando en el próximo escenario…o en la capacidad de operar bien en cualquier escenario? Seguí a El Economista en Google Agreganos a tus medios preferidos. + Agregar