Por qué las peores crisis 'imprevisibles' en realidad se veían venir...y nadie hizo nada

Si algo dejaron en claro las últimas dos décadas es que las crisis más devastadoras no fueron, en retrospectiva, tan impredecibles como se las presentó. La caída de Lehman Brothers, la pandemia de Covid-19, la interrupción de cadenas de suministro globales, la invasión de Ucrania, la extracción de Nicolás Maduro, el acogotamiento del estrecho de Ormuz: en todos los casos, las señales estaban ahí. Lo que faltó fue la capacidad —o la voluntad— de conectar los puntos.

Esa es la tesis provocadora que plantea "Is foresight of Black Swans really impossible?", un documento de posición publicado por Deloitte Suiza en 2026 y firmado por Philipp Luettmann y Fabian Kosider, ambos del área de Risk, Regulatory & Forensic. El informe no se limita a diagnosticar un problema conocido. Propone una solución concreta: adaptar marcos analíticos de la inteligencia militar y el sistema de Naciones Unidas al mundo corporativo para convertir lo aparentemente imprevisible en algo, al menos, preparable.

El síndrome de la ceguera normativa

El punto de partida del informe de Deloitte es incómodo pero necesario: los cisnes negros no son raros, sino que las organizaciones insisten en tratarlos como si lo fueran. Los autores plantean que lo que se suele calificar como un evento inesperado y catastrófico es, en realidad, una policrisis que las organizaciones eligieron no ver con claridad o para la cual no se prepararon con decisión.

El concepto de policrisis —la concatenación causal de crisis en múltiples sistemas globales que degrada significativamente las perspectivas de la humanidad— es central en el análisis. A diferencia de múltiples crisis independientes, una policrisis implica que los impactos en un sistema amplifican las vulnerabilidades en otros, generando cascadas de consecuencias que trascienden las fronteras sectoriales y geográficas.

El informe identifica lo que denomina el "síndrome de cumplimiento ciego": organizaciones que tienen funciones de riesgo armonizadas según las mejores prácticas y regulaciones vigentes pero que, precisamente por esa conformidad, padecen una incapacidad estratégica para conectar información abundante en un diagnóstico integrado. Es decir: están técnicamente en regla, pero operativamente a oscuras.

Las cinco fallas estructurales de la gestión de riesgos convencional

Deloitte no se queda en la crítica genérica. Desglosa cinco limitaciones estructurales de los marcos de riesgo tradicionales que explican por qué siguen fallando ante eventos sistémicos complejos.

1. La primera es el aislamiento por dominios: el riesgo se evalúa dentro de silos funcionales —finanzas, operaciones, TI, cumplimiento— sin un análisis transversal sistemático. Cada área optimiza para sí misma, pero nadie vigila las intersecciones donde se gestan las crisis más peligrosas.
2. La segunda es la dependencia de la causalidad lineal. Los modelos tradicionales asumen relaciones de causa y efecto lineales y aditivas, pero la realidad de los sistemas complejos está dominada por bucles de retroalimentación y puntos de inflexión que escapan a esa lógica. El Foro Económico Mundial (WEF) ha subrayado repetidamente la necesidad de enfoques analíticos avanzados que superen estas suposiciones lineales.
3. La tercera es la dependencia de datos históricos. Los modelos de riesgo se alimentan del pasado para predecir el futuro, pero los cisnes negros, por definición, caen fuera de las distribuciones históricas. Si un evento nunca ocurrió antes, el modelo simplemente no lo ve.
4. La cuarta falla es la desalineación de incentivos organizacionales. La gestión de riesgos suele estar descentralizada, con cada función optimizando para su propio dominio. No existe un mecanismo institucional para identificar riesgos que escalan cruzando fronteras entre áreas.
5. Y la quinta es la falta de integración de escenarios. Los marcos tradicionales evalúan riesgos de manera aislada, sin explorar sistemáticamente cómo múltiples riesgos podrían interactuar entre sí o amplificarse mutuamente.

El entorno geopolítico: cuando todo se conecta con todo

El informe sitúa su análisis en un contexto global que refuerza la urgencia del cambio. La edición 2026 del Global Risks Report del WEF identifica los riesgos geoeconómicos como la preocupación más significativamente elevada, seguidos de cerca por la desinformación. Ambos se destacan como amenazas principales para grupos tan diversos como la sociedad civil, los gobiernos y las corporaciones.

Deloitte describe tres características del entorno actual que hacen obsoletos los enfoques clásicos. En primer lugar, la alta interdependencia: economías, cadenas de suministro, sistemas financieros e infraestructura crítica están profundamente interconectados, trascendiendo fronteras geográficas y sectoriales. Los shocks no se suman aritméticamente; sus efectos combinados pueden ser muy superiores a la suma de los impactos individuales.

En segundo lugar, la no linealidad de las interacciones: los bucles de retroalimentación y los puntos de inflexión caracterizan la realidad moderna del riesgo, pero los modelos lineales no logran capturarlos. Y en tercer lugar, la aceleración de los shocks: la globalización y el avance tecnológico han acortado drásticamente los plazos en los que las perturbaciones se propagan. La pandemia de COVID-19 ilustró cómo las disrupciones pueden cascadear a través de sistemas en días o meses, no en años.

Policrisis, IA descontrolada y vida extraterrestre: los escenarios extremos que Deloitte ya está modelando para sus clientes

GPMESII/ASCOPE: el marco que nació en la guerra y puede salvar a las empresas

La pieza central del informe es la introducción del marco GPMESII/ASCOPE en el ámbito corporativo. Originado en los entrenamientos de inteligencia para operaciones de mantenimiento de la paz de la ONU y desarrollado en publicaciones académicas como The DIME/PMESII Paradigm, este marco opera en dos etapas.

La primera etapa, GPMESII, integra siete dominios de análisis: Geoespacial, Político, Militar, Económico, Social, Información e Infraestructura. La fortaleza del marco reside en su reconocimiento explícito de que estos dominios están interconectados. Un riesgo geoespacial —como un fenómeno climático— puede desencadenar una decisión política —como sanciones energéticas—, que afecta el dominio económico —precios de la energía—, influye en el dominio social —descontento público—, moldea el dominio de la información —narrativas sobre la competencia gubernamental—, impacta el dominio militar —reclutamiento, moral— y retroalimenta el dominio político —resultados electorales—.

La segunda etapa, ASCOPE, proporciona un análisis granular de entornos específicos a través de seis categorías: Áreas (regiones geográficas, jurisdicciones), Estructuras (infraestructura física, instituciones, jerarquías organizacionales), Capacidades (recursos, tecnologías, habilidades), Organizaciones (grupos formales e informales, redes de toma de decisiones), Personas (individuos, poblaciones, actores clave) y Eventos (ocurrencias, disparadores, puntos de inflexión).

La combinación de ambos marcos obliga a los analistas a mapear las conexiones de manera explícita, creando un marco analítico integral que incluye cadenas causales potenciales y reacciones en cadena, yendo mucho más allá del pensamiento tradicional sobre riesgo sistémico.

Los siete dominios de GPMESII y su alcance

Para ilustrar su aplicación, el informe presenta una tabla de escenarios que muestra cómo una empresa con operaciones internacionales podría usar GPMESII para evaluar amenazas tan diversas como una IA que se vuelve una amenaza global, la salida de Estados Unidos de una alianza de seguridad, la guerra híbrida contra centros logísticos, un avance científico que vuelva irrelevantes los flujos de ingresos actuales, la revelación de inteligencia no humana, la quiebra de toda la protección criptográfica por computación cuántica, o una crisis energética sistémica con apagones prolongados en múltiples regiones.

Caso de estudio 1: cuando la inteligencia artificial se convierte en amenaza existencial

El primer caso de estudio del informe aborda un escenario en el que la IA supera las capacidades cognitivas y analíticas humanas hasta un punto en que el concepto de "humano en el circuito" (human-in-the-loop) pierde efectividad: los operadores humanos ya no pueden comprender, validar ni supervisar de manera significativa los sistemas que exhiben inteligencia sobrehumana.

El documento señala que el Consejo Federal de Suiza ha expresado su intención de organizar una cumbre global sobre IA en 2027, lo que refleja el creciente reconocimiento al más alto nivel político de que la gobernanza de la IA requiere atención urgente y sostenida. También hace referencia al proyecto "AI2027" del AI Futures Project como una exploración prospectiva de estas dinámicas.

Al aplicar el marco ASCOPE a la dimensión económica de este escenario, Deloitte identifica una cadena de riesgos reveladora. En el plano de las Áreas, el poder económico se concentraría en regiones que controlan infraestructura de cómputo, producción de semiconductores y ecosistemas de nube, mientras que el comercio transfronterizo podría fragmentarse en bloques alineados con distintas potencias de IA.

En Estructuras, los mercados financieros, sistemas de seguros, marcos regulatorios y estructuras de gobernanza corporativa sufrirían una presión sin precedentes. Los sistemas de trading automatizado y las cadenas de suministro algorítmicas podrían amplificar los shocks si están desalineados o son manipulados.

En Capacidades, se crearían asimetrías de productividad extremas: las empresas con integración superior de IA dominarían los mercados, mientras que las rezagadas enfrentarían la obsolescencia. Simultáneamente, el mal uso de la IA en ciberataques y fraude reduciría la confianza en las transacciones digitales.

El análisis continúa a través de Organizaciones (competencia por talento y cómputo, fragmentación regulatoria), Personas (desplazamiento laboral masivo, contracción de la demanda del consumidor, erosión de la confianza interna) y Eventos (ciberataques a gran escala impulsados por IA, incidentes de manipulación financiera o escenarios públicos de pérdida de control que podrían desencadenar ventas masivas en los mercados y congelamiento regulatorio).

Caso de estudio 2: la revelación de inteligencia no humana

El segundo caso de estudio es, posiblemente, el más audaz del informe. Deloitte analiza un escenario hipotético de divulgación oficial de fenómenos anómalos no identificados (UAP, por sus siglas en inglés) y de inteligencia no humana (NHI). Lejos de ser ciencia ficción marginal, el documento sitúa este escenario en un contexto institucional concreto.

El informe recuerda que en 2022 Estados Unidos estableció la Oficina de Resolución de Anomalías en Todos los Dominios (AARO), cuya misión es sincronizar esfuerzos entre agencias federales para detectar, identificar y atribuir objetos anómalos en aire, espacio, tierra y mar. Además, la Enmienda UAP en la Ley de Autorización de Defensa Nacional de 2024, una propuesta bipartidista que fue aprobada por el Senado de EE.UU., permanece pendiente en el Congreso.

El escenario fue elegido deliberadamente porque es genuinamente novedoso (sin precedente histórico, lo que inutiliza los modelos basados en datos pasados), tiene implicaciones transversales a múltiples dominios simultáneamente, podría generar una policrisis con múltiples crisis interconectadas emergiendo de un solo evento disparador, y pone a prueba la capacidad del marco para identificar vínculos causales significativos.

Al aplicar ASCOPE a la dimensión social, el análisis revela un mapa de vulnerabilidades que ningún modelo de riesgo tradicional capturaría. Las reacciones sociales variarían significativamente según la geografía: centros urbanos con alta penetración mediática reaccionarían rápida e intensamente, mientras que las áreas rurales podrían mostrar respuestas atenuadas. Las regiones con fuertes identidades religiosas o ideológicas podrían experimentar reacciones amplificadas, creando zonas localizadas de potencial inestabilidad.

Las estructuras sociales centrales —instituciones religiosas, universidades, organizaciones comunitarias y medios de comunicación— se convertirían en motores de interpretación. Si las instituciones proporcionan un marco coherente, la estabilidad social aumenta; si el mensaje es fragmentario o contradictorio, la confianza se erosiona. La capacidad de la sociedad para procesar la incertidumbre se volvería central: sociedades con alta confianza institucional se adaptarían con mayor calma, mientras que los entornos de baja confianza amplificarían el miedo, el pensamiento conspirativo y la división social.

Implicaciones para empresas y gobiernos: de la reacción a la anticipación

El informe de Deloitte no busca alarmar sino transformar el enfoque. Su argumento central es que los enfoques tradicionales de gestión de riesgos son inadecuados para policrisis complejas o eventos devastadores imprevistos. Al aplicar marcos integrales como GPMESII/ASCOPE, las organizaciones pueden reducir el elemento de sorpresa y anticipar mejor los efectos en cascada de las crisis a través de múltiples dominios.

Citando la última publicación del WEF, Deloitte subraya que los riesgos globales están cada vez más interconectados, formando clusters donde las crisis se amplifican mutuamente. La desigualdad —tecnológica, económica o social— actúa como amplificador central, exacerbando vulnerabilidades a través de esferas sociales, ambientales y tecnológicas. Los conflictos geopolíticos aceleran la degradación ambiental; el cambio climático impulsa migraciones que alimentan tensiones geopolíticas; la inestabilidad económica agrava la polarización social; y la desinformación socava la respuesta a las crisis.

Las cinco conclusiones clave del informe

1. Primera: la policrisis es el entorno operativo. El período 2025-2035 estará caracterizado por crisis simultáneas que se amplifican mutuamente. La gestión de riesgos en silos está obsoleta; las estrategias integradas basadas en escenarios deben adoptarse de inmediato.
2. Segunda: los enfoques aislados fracasan. Los marcos como GPMESII/ASCOPE permiten analizar sistemáticamente cómo las crisis se propagan entre dominios y anticipar efectos de segundo y tercer orden antes de que se materialicen.
3. Tercera: hay que prepararse en la estabilidad para actuar en la crisis. Las crisis ofrecen ventanas breves de transformación. Las organizaciones que invierten en prospectiva y planificación de escenarios durante tiempos estables pueden responder con decisión, convirtiendo la disrupción en ventaja competitiva.
4. Cuarta: construir resiliencia en red. Identificar dependencias críticas y puntos únicos de falla dentro de cadenas de suministro y alianzas. Desarrollar estrategias de redundancia y diversificación de manera colaborativa con aliados clave.
5. Quinta: convertir el análisis en métricas medibles. Traducir el análisis de escenarios en Indicadores de Alerta Temprana (EWI). Implementar sistemas de monitoreo con umbrales de decisión claros para permitir ajustes estratégicos proactivos antes de que las crisis se desarrollen plenamente.

Una lectura incómoda pero necesaria

El informe de Deloitte Suiza representa un giro importante en la conversación sobre riesgo corporativo. Al traer herramientas de la inteligencia militar al mundo de los negocios, y al atreverse a analizar escenarios que la mayoría de los ejecutivos ni siquiera se atreve a discutir en voz alta —desde la superinteligencia artificial hasta la revelación de inteligencia no humana—, el documento demuestra que la frontera entre lo "impensable" y lo "preparable" es más delgada de lo que creemos.

El mensaje final es tan simple como desafiante: todas las organizaciones enfrentan el riesgo de un cisne negro existencial. La diferencia entre las que sobreviven y las que no estará determinada no por su capacidad de predecir lo impredecible, sino por la profundidad de su preparación sistémica. Y esa preparación debe comenzar ahora, en tiempos de relativa calma, cuando aún hay margen para pensar con claridad.

Como señala el propio informe, cuando la prospectiva se combina con la preparación metodológica, las organizaciones no solo estarán más listas para enfrentar las crisis, sino que disfrutarán de una ventaja competitiva sobre sus pares. En un mundo donde las crisis se amplifican mutuamente y las sorpresas son cada vez más frecuentes, esa ventaja puede marcar la diferencia entre la supervivencia y la irrelevancia. Seguí a El Economista en Google Agreganos a tus medios preferidos. + Agregar