Tengo a mi hija en casa para pasar las fiestas antes de volver a su universidad en el exterior. Nuestra casa –como la carrera que cursa– es muy musical, vivimos consumiendo todo tipo de composiciones en cuanto medio estén disponibles, y ella produce música prolíficamente. Como momento especial entre las dos, me pide que nos sentemos a ver la nueva película “Encanto”, de Disney.
Intentando ignorar su edad relativamente avanzada para un dibujito (19), la miro de reojo, pero accedo, esperando una historia endulzada de princesas y de una épica neofeminista. Me sorprendo, no solo por el momento grato de recrear un rato con mi hija, sino por el contenido profundo y complejo del mensaje en “Encanto”.
El film cuenta la historia de la familia Madrigal, de la magia que los une y los distingue dentro de su pueblo rural en un valle en Colombia, y de las crisis que sus integrantes van sufriendo en paralelo frente al crecimiento de la familia y la diversidad de sus dones y roles.
Los Madrigal son una organización familiar típicamente latinoamericana. Perfectamente podrían vivir en el interior de nuestro país o en cualquiera de nuestros vecinos, desde Tijuana hasta Ushuaia. Conviven varias generaciones de familiares alegres, nostálgicos, leales a su familia, se difuminan los roles en la crianza de los chicos entre padres y tíos, hay una cercanía entre primos que no se repite tanto en otras culturas, pero lo que no se discute es la autoridad familiar, que en el caso de los Madrigal es matriarcal.
La Abuela es la fundadora de esta “empresa” familiar que distribuye un servicio a su comunidad en forma de magia, entretenimiento y protección al pueblo donde está emplazada, cumpliendo ampliamente con los muy actuales requisitos de sostenibilidad, hoy en agenda de todas las organizaciones que tengan algo de estrategia.
Mirabel, la protagonista, es la única integrante de su familia que no ha recibido un don mágico ni una función específica: se desvive por preservar su relevancia y su pertenencia dentro de la estructura. Todos sus familiares tienen roles específicos, talentos claramente marcados y roles indelegables.
Cada uno de esos personajes tiene responsabilidades exclusivas que, tal como pasa en las empresas familiares, tienden a confundirse con su identidad, que se vería amenazada en el núcleo de no poder ellos cumplir con sus funciones.
Mirabel es percibida por todos, pero especialmente por la Fundadora de este emprendimiento, como una amenaza constante al fluir de los procesos. Se la considera un miembro de segunda línea y se desconfía de sus capacidades. Su abuela, de férreo control y autoridad, sostiene con su mística y su permanente exigencia los dogmas fundacionales sobre el quehacer empresarial y familiar, mientras que Maribel es la pieza que no encaja (no es la primera de las ovejas negras, pero no voy a mandar un spoiler).
Sin embargo, a medida que se desarrolla la historia, es la única que muestra una mirada integrada y de largo plazo, uniendo datos del pasado, de las relaciones entre los distintos stakeholders y de la situación actual para romper viejos paradigmas y tabúes, para redefinir roles y expectativas y fijar los objetivos que lleven a su familia a renovar sus acuerdos internos y con su comunidad. Todo aquello en un contexto de amenazas e inestabilidad política, la misma en la que se forjó la identidad de todos. Es la historia, me atrevería a decir, de cualquier pyme familiar argentina y, sospecho, latina.
Los llevo a otra versión ficcionada y mucho más sajona de una empresa familiar, esta vez con un entorno familiar infinitamente más tóxico.
Una de las series del momento es, sin dudas, “Succession”. Este drama con toques de humor negro que transmite HBO, escrito por el inglés Jesse Armstrong, nos trae la historia del megaconglomerado de medios ficticio Waystar Royco, un holding familiar que tiene mucho de Disney, de Comcast, de ViacomCBS: canales de noticias, parques de diversiones, servicios de cable, telefonía e Internet, etcétera.
El conflicto es muy sencillo: el fundador e histórico CEO, está, tal como en “Encanto” –muy a su pesar– en retirada y la sucesión en el cargo se disputa entre sus hijos. Ninguno de los personajes de esta serie tiene un perfil impoluto, en esta compañía ficticia hay un nivel sobreactuado de deslealtad y toxicidad que, de ser reales, la harían inviable.
No es casual que la serie más exitosa (en términos de balance entre crítica especializada y fenómeno comercial) sea una que gira en torno a la dinámica de una empresa familiar.
Más allá de lo que provocan las distintas imágenes de lujo, creo que su éxito radica en que las relaciones afectivas, por muy disfuncionales que resulten, son catalizadoras de decisiones económicas.
El dinero y el poder son herramientas de negociación, o de premio. Si esto es así en una corporación no familiar, que deja fuera del ring ideas de la propia identidad y valor, lo es en aún en mayor medida en el ámbito de una empresa familiar, donde permean viejos fantasmas y rivalidades.
Desafíos, ventajas y oportunidades
Consultoras privadas y escuelas de negocios en países primermundistas llevan adelante estudios que lo confirman: las empresas familiares tienen una ventaja relativa frente a sus competidores corporativos para hacer frente a la disrupción que generan la digitalización y la geopolítica.
Si bien típicamente pueden tener más desafíos a la hora de contar con los recursos financieros necesarios para una transformación integral, sus estructuras relativamente más magras y sus procesos decisorios más ágiles (o más planos) las hacen aptas para no solamente ver mejor hacia el futuro, sino para poder planear y llevar adelante las transformaciones.
Pero, además, tienden a mirar el largo plazo en relación al propio legado familiar, no solo en la cuenta cortoplacista a la que la coyuntura local los obliga, ya que en muchas ocasiones se juega el nombre familiar en el negocio.
En el análisis post mortem del desmanejo en la crisis financiera de 2008, los bancos e instituciones financieras de Wall Street, otrora empresas familiares de renombre, habían ya dejado de tener accionistas familiares, sus papeles cotizaban en Bolsa, sus accionistas eran anónimos u otras instituciones y sus Directorios tenían el foco en las rentabilidades rápidas que les asegurarían a sus ejecutivos jugosos pagos de bonos.
Muchos de los analistas se lamentaron sobre la ausencia de la familia fundadora que, preocupada por su nombre, habría probablemente mantenido una mirada más ácida sobre el impacto reputacional de esas decisiones de corto plazo que descuidaban el riesgo.
En escenarios globales de constante turbulencia, de crecientes trabas burocráticas e incertidumbre local, el delicado equilibrio entre legado e innovación se hace imprescindible
Luego de más de 20 años atendiendo las finanzas de familias y empresas, sí debo apuntar una amenaza estratégica para las empresas familiares, diría que la misma reside en los conflictos familiares. “Encanto” y “Succession” no son rarezas sino la norma.
Tarde o temprano, alguna asimetría real o percibida en la historia de la familia nuclear deviene en obstáculos al normal fluir de las operaciones. Esto, lejos de diluirse en el tiempo, recrudece una vez que las generaciones avanzan y las lealtades no son tan marcadas, pues las influencias sobre los nuevos miembros se han descentralizado.
Según John Davis, de MIT Sloane School of Business en Cambridge, Massachusetts, es condición necesaria para atravesar las crisis –a las que nuestro país nos acostumbra una y otra vez– la existencia de un repositorio de activos no financieros. Entre ellos, nos señala:
- Respeto y confianza entre los miembros de la familia y con los equipos de trabajo
- Colaboración permanente e interpersonal, mirada generosa con el esfuerzo ajeno, lo que no solamente redundará en beneficios operativos, sino también como factor motivacional a los miembros no familiares de la organización
- La convicción de que la adversidad no tiene por qué anticipar un futuro negativo, o el valor de la resiliencia
- Valores y principios compartidos
- Un buen liderazgo multigeneracional y diverso, que combine la experiencia y solvencia de los fundadores con la innovación de las nuevas generaciones, suavizando así la transición en una futura sucesión del mandato
- Un permanente foco en el verdadero propósito familiar de la compañía
El desafío será entonces una serie de preguntas que quedan a los líderes de estas empresas para responder y responderse.
- ¿Estamos dispuestos a soltar viejos dogmas que nos restringen el movimiento en un entorno de constante cambio? ¿Podemos hacerlo sin poner en riesgo los valores fundacionales?
- ¿Podemos incorporar talento joven en los equipos y en el directorio para diversificar las miradas?
- ¿Cómo implementamos programas que contemplen diferentes necesidades patrimoniales en los distintos momentos vitales de los miembros de acuerdo a su edad? ¿Hace falta incorporar o revisar protocolos de comportamiento en el Directorio para asegurar que los vicios y conflictos familiares no contagien el libre accionar de su fuente de ingresos?
- ¿Tiene la familia el hábito de tratar desapasionada e inteligentemente sus temas internos para salvaguardar la necesaria muralla entre empresa y familia? ¿Puede traspasar sus valores e identidad constructiva sin a su vez hacer al equipo de management rehén de los omnipresentes conflictos personales?
El legado de cada familia es irrepetible. En las empresas familiares funciona como un tejido que conecta el propósito fundacional de la compañía, los valores que la sustentan y la innovación de las generaciones futuras. Cuidarlo, nutrirlo, sostenerlo no tiene que implicar necesariamente estancarse en sus dogmas.
Existe casi siempre la oportunidad de resignificarlo y de darle un nuevo aire que lo enriquezca en lo monetario, lo vincular y lo que la organización puede aportar a su comunidad.
La columna de Anna Cohen fue publicada originalmente en el sitio Perspectivas de Cohen
