La mala praxis en RR.H.H y el llamado “futuro del trabajo”

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03-03-2020
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Por Patricio J. Navarro Pizzurno Gerente General en Cia de Talentos Argentina

“Futuro del trabajo” es quizás uno de los tópicos más abordados en los últimos 5 años. Dentro de este gran temario, se ha hecho particular hincapié en determinadas características que este posible futuro tendrá como axiomáticas. De acuerdo con los expertos, el futuro del trabajo estará signado por la complejidad, lo cambiante / caótico, la imprevisibilidad, la necesidad de velocidad de adaptación y resiliencia, la incertidumbre e incluso el caos. En definitiva, el ya famoso y mentado entorno VUCA.

Uno de los aspectos que más me han llamado la atención en esta avalancha de artículos, notas, conferencias, etcétera, sobre este tema era la omisión (a veces parcial, a veces total) respecto de las necesidades subjetivas del individuo y peligros que el llamado “futuro del trabajo” conlleva para éste. Es decir, ¿cuál es el futuro de las personas?

Mucho se ha hablado sobre lo que el “futuro del trabajo” nos exigirá (como si fuera un ente con vida propia) a nosotros los trabajadores, y como deberemos adaptarnos rápida y eficientemente al mismo para no quedar irremediablemente marginados para los tiempos por venir. Sin embargo, poco se ha hablado de como acompañar a las personas con verdadera eficiencia y foco en lo humano, más allá de la mera advertencia acerca de qué nos exige el “futuro” de nosotros.

No es casual que muchos de los conceptos asociados al futuro del trabajo son exactamente los mismos que se asocian a dos de los principales cuadros psicopatológicos contemporáneos; la ansiedad y la depresión; imprevisibilidad, miedo, percepción de amenaza, sentimiento de inutilidad, incertidumbre, inestabilidad y sensación de indefensión.

¿Qué es “toxicidad positiva”?

Propongo remitirnos a uno de los conceptos más interesantes de psicología de los últimos años: toxicidad positiva. ¿Qué es toxicidad positiva? Se trata de un optimismo o positividad excesivo y sin anclaje en la realidad, que genera pensamientos y expectativas sobre una distorsión cognitiva que redunda final e indefectiblemente en una sensación de impotencia. Esta frustración genera a su vez una sensación de culpa en el individuo ante el mandato de ser feliz y optimista, o peor aún, puede llevarlo a ser tildado como una “persona tóxica” no por su exceso de optimismo sino por quejarse o sentirse frustrado.

Cito aquí al psicólogo español José César Perales: “El pensamiento positivo que nos bombardea sería sólo un poco enojoso, pero no peligroso, si no fuera porque, responde a una ideología y unas motivaciones económicas concretas, porque hace a las personas responsables únicas de sentirse bien, bajo la amenaza de ser tildadas de tóxicas, porque oculta las verdaderas causas del bienestar o malestar psicológicos, y porque interfiere con las intervenciones serias encaminadas a promover la salud mental y física”.

En definitiva, el pensamiento tóxico positivo esconde bajo (aparentes) buenas intenciones una exigencia de optimismo y felicidad permanente hacia el individuo, bajo amenaza de ser tildado de negativo, quejoso, reactivo u otros calificativos sino responde a tal exigencia implícita.

Ahora bien, el optimismo es sano mientras la realidad lo permita. De lo contrario, ser optimista en el ámbito laboral a toda costa puede generar un tipo de sesgo cognitivo conocido como ilusión de control; el individuo cree estar en control de determinadas situaciones como consecuencia de su sesgo confirmatorio de la realidad. Lo mismo ocurre con mensajes como “No te rindas nunca” o “Siempre hay que mantener la visión positiva (de la realidad)”. No rendirse nunca esconde un metamensaje: si no obtuviste determinados resultados es porque no te esforzaste lo suficiente. Sin embargo, no rendirse a tiempo no sólo puede ser contraproducente desde lo motivacional sino que genera lo que en economía del comportamiento se conoce como costes hundidos; básicamente, mantener un nivel de esfuerzo en un determinado objetivo que termina arrastrando tiempo, energía y dinero indefinidamente; es el mismo sesgo conductual de patologías graves como la ludopatía y determinadas adicciones.

¿Qué debemos evitar y que podemos hacer desde las organizaciones, como responsables de RRHH y como individuos?

Ya sabemos (o creemos intuir) como será el trabajo en el futuro. Ahora, ¿qué debemos promover desde recursos humanos ante este escenario?

En este punto, retomo el rol clave como potenciales agentes de salud ante el “futuro del trabajo”, o el trabajo en sí mismo y como esto puede amplificarse en un contexto socioeconómico de crisis semipermanente como ocurre en Argentina.

Uno de los puntos clave es evitar desde RR.HH. la toxicidad positiva. ¿Quién no se sintió alguna vez agobiado por lo que yo llamo “factor muro de Facebook” (o de Instagram, o de LinkedIn)? Es el bombardeo permanente acerca de conceptos vacuos propios de la autoayuda más simple y superficial.

El problema no pasaría de lo anecdótico o circunstancial sino fuera porque en ocasiones las políticas de RR.HH. (desde sus mensajes, contenidos de capacitación, esquemas de evaluación de desempeño, etcétera) se suman a esta tendencia de “toxicidad positiva”.

No alcanza con estar más atentos; a veces estos discursos y conceptos vacíos se arraigan y logran capilaridad en procesos de fondo como evaluaciones de desempeño, procesos de capacitación e instancias de feedback.

Uno de los puntos a evitar remite a ciertas muletillas (conceptuales o literales) repetidas en el ámbito laboral. En este punto, podemos ejemplificar algunas que seguramente resultarán familiares.

La “(alta) emocionalidad” como un problema. ¿Quién no escuchó alguna vez con cierto tono acusatorio el comentario o feedback “lo que ocurre es que es una persona emocional”? ¿Acaso existen “personas no-emocionales”? Más llamativo y manipulatorio es el hecho que se asocia la emocionalidad exclusivamente a emociones “negativas”: enojo, tristeza, preocupación. A nadie se le ocurriría “acusar” a un compañero, par o líder de ser muy emocional si las emociones presentes fueran alegría o felicidad. Discutir nuestras emociones no tienen sentido; en vez de bloquear la queja o el des

contento, mejor ver cuáles son los motivos latentes o no que suscitan estos emergentes. La toxicidad positiva obtura precisamente esto: si siempre debo ser positivo y optimista, la queja es mala per se y el que se queja o demuestra malestar es (paradójicamente) una “persona tóxica”. En definitiva, se toma el atajo fácil y se barre el problema debajo de la alfombra.

Abrazar la falsa idea de adaptabilidad absoluta. Otro de los conceptos sobre los cuales se insiste es el de adaptarse al cambio permanente, sobre todo en el terreno de lo que el “futuro del trabajo” nos depara. Sin dudas, la resiliencia y capacidad de adaptación son cualidades; ahora bien, suponer que debemos adaptarnos permanentemente no solo es falaz, sino que es peligroso para quien lo cree. El aprendizaje requiere tiempos de recuperación y descanso (el famoso “afilar la sierra”). Si esto no existe, no hay aprendizaje posible. En términos simples: salir de nuestra zona de confort y pensar fuera de la caja ocasionalmente es saludable. La exigencia de salir de nuestra zona de confort y pensar fuera de la caja permanentemente, por el contrario, es dañino. Esta exigencia posiblemente esconda problemas de procesos, clima de trabajo y estructura nuevamente bajo la alfombra.

Todo es aprendizaje. La toxicidad positiva muchas veces se oculta en la respuesta automática “de todo se aprende” cuando la misma funciona como justificativo para tolerar situaciones de disconfort o malestar en el trabajo. Por un lado, el aprendizaje real y eficiente requiere, como señalamos, tiempos de recuperación y rescate/debrief. Por el otro, aprender tiene sentido en el ámbito laboral si el balance final es positivo. Suponer que el aprendizaje obtenido como consecuencia de atravesar situaciones complejas o estresantes es motivo suficiente para seguir tolerándolas indefinidamente es un error de calibración gravísimo que afecta directamente la fidelización de talento interno.

Entonces, ¿qué podemos hacer? Aquí algunas sugerencias para prepararnos para el futuro del trabajo sin caer en la toxicidad positiva:

Generar espacios de metaaprendizaje. Aprender a aprender será el único aprendizaje válido. Teniendo en claro que la adaptabilidad técnica absoluta es imposible, las áreas de RRHH tienen como objetivo clave generar habilidades progresivas que promuevan la resiliencia para facilitar el cambio y la transformación, haciendo de esto una experiencia gratificante y no una espada de Damocles que se cierne sobre aquellos que no posean la “suficiente resiliencia” para el trabajo del futuro.

Administrar planes de carrera y desarrollo que alternen entrenamiento con recuperación. Es decir, ser en extremo cuidadosos con los planes de carrera y asignación de roles y proyectos. Para una amplia cantidad de individuos el cambio permanente es un estresor de peso particularmente significativo. Si desde las organizaciones adoptamos una actitud inquisidora ante quienes presentan mayores dificultades en este sentido, estamos desaprovechando un potencial de talento latente por el simple hecho de no acompañar el desarrollo adecuadamente.

Reconocer nuestras propias emociones vs. “el deber ser”. En un mundo donde la “anestesia emocional” está a la orden del día, parar y entender no sólo qué nos está pasando, sino qué estamos sintiendo se ha convertido en un ejercicio cada vez más necesario. Es de vital importancia para nuestro bienestar y salud psíquica reconocer nuestro malestar cuando ocurre, en tiempo y forma. Ejemplo gráfico de esto es el foco cada vez mayor en las habilidades socioemocionales en las currículas de escuelas y universidades.

El rol de RR.HH. como agentes de salud

Lo dicho hasta ahora no implica tolerar o fomentar la queja indiscriminada, las personalidades negativas per se o la posición de víctima. Evitar la toxicidad positiva no es otra cosa más que devolver la dimensión humana al individuo en el trabajo, dimensión que a veces parece desdibujarse bajo “espejos de colores” organizacionales.

Es entender que los verdaderos cambios (los profundos, los duraderos, los que generan sano disconfort y aprendizaje real) surgen muchas veces de momentos de malestar y, porque no, de la queja y la rebeldía.

Desde RR.HH. debemos fomentar y promover espacios de honestidad emocional, donde se trabaje como agentes de salud sobre el malestar de fondo eventual sin pretender taparlo con toxicidad positiva o una forzada felicidad, más cerca de la manía patológica que del auténtico bienestar psíquico.

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