Por Tomás Donovan
Todos hemos padecido en algún momento la experiencia de negociar con interlocutores agresivos y manipuladores que construyen poder en base a la confusión, la indiferencia y las mentiras. Típicamente partes que se perciben como más poderosas en términos de interdependencias, algo que alimenta su afán de coerción y dominio. En la era del Covid-19 esta tendencia a utilizar “tácticas difíciles” puede incrementarse, ya que, al interactuar virtualmente, existen menos reparos a la hora de esbozar demandas extremas, ignorar propuestas colaborativas o tergiversar datos.
William Ury segmenta estas tácticas en tres tipos básicos: obstructivas, relacionales y engañosas. Las primeras tienden a bloquear la exploración de alternativas y el flujo de información mostrando limitaciones externas que no dependen del negociador. “Te entiendo, pero la licitación ya viene diseñada desde casa matriz, no está bajo mi alcance incluir nuevos ítems” o “está bueno lo que comentás para el próximo proyecto, pero ahora tenemos un deadline demasiado cercano y necesitamos sí o sí refacturar” serían ejemplos clásicos de mecanismos obstructivos para imponer condiciones aduciendo falta de autonomía, tiempo o recursos.
Las relacionales apuntan a condicionar la dinámica vincular entre las personas, para sacarnos de nuestro centro emocional. Pueden ser agravios: “¿Otra vez voy a negociar con vos? Pero si la vez pasada al final resolvimos el tema del trade spending con Carolina directamente. No quiero tantas idas y vueltas esta vez”. Aunque también demagógicas: “¿Cómo anda mi vendedor preferido? ¡Qué lindo negociar con vos que conocés nuestro negocio a fondo y nos podés dar la flexibilidad que necesitamos!”.
Las engañosas, finalmente, se orientan a tergiversar sutilmente (o no) la información disponible, para alterar nuestra percepción de las variables y márgenes en juego. “Pero el año pasado con ustedes y otros proveedores compartíamos el riesgo de la diferencia de cambio? al menos en un 70-30”; “pero yo había entendido que era 10% por pago anticipado más otro 10 por volumen, ¿o no?” o “tu competidor me ofrece lo mismo, un 15% abajo en precio, con más plazo y mayores funcionalidades”.
¿Qué hacer frente a estos mecanismos?
Uno naturalmente tiende buscar grandes recetas o antídotos para poder contrarrestar este tipo de estrategias que nos afectan con tanta contundencia. Es tal la frustración e impotencia que uno experimenta, que automáticamente caemos en planteos extremos: ceder, contraatacar, o abandonar la mesa. Al hacerlo, dejamos de prestar atención a pequeños detalles (fáciles de descuidar) que pueden hacer la diferencia.
Después de todo, es importante recordar que se trata de tácticas premeditadas, estratagemas (conscientes o no) que el otro utiliza porque le han dado resultado en el pasado. Su poder radica en sacarnos de foco. El otro está observando cómo reaccionamos, más que lo que efectivamente respondemos en términos de contenidos, propuestas, o argumentos técnicos.
Ergo, si lograrnos responder, no desde el cinismo o la indiferencia, sino desde la firme convicción de que no nos interesa someternos a condicionamientos unilaterales, quizá podamos, lentamente, empezar a cambiar el juego. Si la otra parte nos ve serenos y enfocados en generar las condiciones para que ambas partes logremos nuestros objetivos, probablemente sembremos una semilla para inaugurar una nueva dinámica de interacción. No olvidemos (y esto puede ser un incentivo para no resignarse) que la mayoría de las negociaciones colaborativas o win-win suelen incluir un preámbulo de fricción y desgaste. Lo que William Zartman llama un estado de “deadlock” que antecede a la creación de valor.
Ahora bien, ¿cuáles serían ejemplos concretos de esos detalles a cuidar? Veamos 5 estrategias simples y concretas.
Nombrar el juego. “Pensé que estábamos negociando, hace 15 minutos que estoy intentando entender mejor para qué van a utilizar la tecnología, pero no obtengo información. Para mí es clave conocer en detalle esto para poder dimensionar el alcance del proyecto” Muchas veces estamos tan indignados con el comportamiento del otro que asumimos que referirnos a ello equivaldría a una confrontación sin retorno.
Mostrar consecuencias lógicas de acceder al pedido. “Yo puedo revisar este requerimiento internamente, pero desde Technical sé que no podrán asegurar esos plazos con tal nivel de detalle. Por eso necesito entender mejor cuáles son las prioridades a nivel tiempos?”.
Reformular como escepticismo las expresiones agresivas del otro, activando preguntas para obtener más información. “Veo que no te convence nuestra oferta. ¿Me contás un poco más con qué tipo de propuestas la están comparando?”.
Sumar a otros actores a la mesa. “Te propongo sumar a mi cliente interno para que escuches de primera mano por qué en estas condiciones la renovación del contrato no nos convencen”.
Utilizar la secuencia SINO-SI. “Entiendo que necesitan mantener el precio vigente. Al mismo tiempo nosotros estamos con fuertes recortes por temas macro del país. Te propongo revisar punto por punto los distintos aspectos del contrato a ver dónde podemos afinar el lápiz”.
Probablemente, al leer estas técnicas, uno se quede con gusto a poco. Esperábamos algo más radical y potente. Algo que nos permita reconfigurar el mapa de poder para desde allí educar a estos personajes soberbios y beligerantes. Y allí está la trampa. Porque al buscar esas salidas heroicas (que suelen no existir), nos desconectamos de estos pequeños detalles tácticos que envían un meta-mensaje respetuoso y firme a la otra persona. A través de ellos podemos influir mucho más que con respuestas impulsivas o argumentos irrefutables.
(*) Profesor de la Universidad de San Andrés
