Congruencia comunicacional en las pymes: cómo diferenciarse

20 de julio, 2020

pymes

 Por Pablo Orcinoli Director de Prolugus

La congruencia comunicacional implica una correlación entre el decir y el hacer, un alineamiento entre la comunicación interna y externa, y un enfoque que se fundamenta en el propósito de la organización. Para ello, impulsar la comunicación desde la propia identidad, desde adentro hacia afuera, es condición indispensable de coherencia. Esta nueva manera de comunicar tiene lugar en un contexto de notoria transformación cultural, donde el trabajador pasó de estar subordinado a la jerarquía a tener más autonomía, donde la información y el conocimiento no son más parte del dominio irrestricto de la alta dirección sino que son compartidos, y donde el liderazgo pasó de tener rasgos relacionados con la supervisión a ser más integrador.

A su vez, en un entorno donde los bienes de producción determinan sólo parcialmente la competitividad empresarial, detentar una cultura organizacional más adaptativa a los cambios es hoy la ventaja para crear mayores condiciones de sostenibilidad. Ahora bien, para que haya una cultura definida, debe haber comunicación, formal e informal, pero por sobre todas las cosas, debe ser congruente. Hay instituciones donde es natural hacer lo que se dice que se hará, en otras una cosa es lo que se dice y otra lo que se hace, y en otras lo que se comunica a los empleados difiere de lo que verdaderamente acontece, y de lo que se comunica hacia el exterior. Esta discordancia, que tiene una relevancia mayúscula para el provenir de la organización, tiende a diluirse ya que típicamente en la agenda del día prevalece lo urgente por sobre lo estratégico.

A pesar de ello, según un informe de la Asociación de Directorios Asociados (Adiras), si bien 93% de los dueños de pymes encuestados reconoce que la cultura de la empresa es vital a la hora de pensar en la sostenibilidad y que la comunicación es clave para que la misma sea activo reconocido por todos, sólo 15% desarrolla acciones formales de comunicación institucional a sus empleados y al mercado. Para 12 % de la muestra, aún cuando la cultura de su propia empresa no está formalmente comunicada, “es algo que se vive”. Cuando se les preguntó cuáles son las causas de ello, en todos los casos se hizo mención a aspectos informales, pero no por ello menos determinantes a) se trata de una empresa de puertas abiertas y la impronta del dueño circula; b) nuestros mandos medios son buenos vasos comunicantes, y c) el tipo de negocio (consultoría y/o servicios) hace que empleados y dueños seamos muy cercanos. Así y todo, reconocen que institucionalizar aquello que “se vive” sería un atributo diferenciador para el branding organizacional.

En esa línea, para lograr el objetivo que empleados y también los clientes alcancen un nivel de identificación superior (match) con la marca, se hace indispensable explotar el propósito o causa profunda de la organización como núcleo de la estrategia de comunicación. Simon Sinek nos dice que la fuente de identificación y diferenciación está en el “why”, es decir, en el propósito. Debemos comunicar desde adentro para afuera, desde el “por qué”, pasando por el “cómo” al “qué”. Comunicar el propósito es comunicar cultura.

Dicho esto, para desarrollar una estrategia de comunicación consistente, es oportuno pensar en cuatro tipos de comunicación.

  • La comunicación institucional tiene como fin compartir la identidad de la compañía: es decir la visión, la misión y la administración empresarial. Aunque toma como fundamento los códigos de buen gobierno y las herramientas de gestión financiera, la reputación de la empresa está cada vez más ligada a los informes de sustentabilidad, que impactan en la triple cuenta de resultados: económico, social y medioambiental.
  • La comunicación interna se dirige fundamentalmente a los colaboradores que mantienen una relación laboral con la empresa. Si bien se trata de empleados, es dable incluir también a proveedores y distribuidores. Es que estos también comunican, son significativamente más creíbles y verosímiles que lo que se comunique por vías institucionales, pero mucho menos “controlables”. A su vez, detentan hoy una capacidad de difusión significativa. El empleado, lejos de ser público interno, es paralelamente un actor externo, un embajador que vive la experiencia de marca cuya legitimidad es mucho más potente que lo que diga la propia organización de sí misma. Para desarrollar una estrategia de marca empleadora será clave conocer y apalancarse en las percepciones que el empleado tenga de su lugar de trabajo. Sin ello, no será sostenible.
  • La comunicación externa está destinada a las personas con las que mantenemos un vínculo cada vez menos esporádico. Se genera visibilidad, que puede transformarse en ventas y potencialmente, en esta era de prosumidores, una relación de identificación. Aunque la publicidad, la promoción en ferias y eventos, la inserción en social media para facilitar la interacción con actuales y potenciales clientes, y el posicionamiento como referentes de nuestro sector, son los procesos más conocidos, la ecuación ha evolucionado. Dotar de sentido la estrategia de relacionamiento desarrollando verdaderas experiencias de marca, implica impulsar los mencionados procesos explotando el propósito de nuestra organización y vinculándonos desde un espacio menos transaccional y más trascendente para empelados, clientes y opinión pública.
  • La comunicación con los medios es la relación que establecemos con los periodistas, que son los grandes intermediarios de la información. Interesa conocer cómo funcionan los medios, cómo se elige aquello que se va a publicar, qué géneros y estilos predominan. Se trata de un canal de legitimación de nuestro discurso muy valorado, por lo que el desarrollo de un vínculo directo incrementa la reputación organizacional.

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