Por Alejandro Carrera Fundador de ADIRAS (Asociación de Directorios Asociados) y Director de la Cátedra de Gobierno de las Organizaciones de IAE
Estamos viviendo un evento singular, que divide las aguas en más de un reservorio si de tipo de actividad y nivel de actividad en las empresas se refiere. No a todos los afecta de la misma manera aunque sí entiendo que todos sacarán jugosos aprendizajes. Por empezar, están las actividades esenciales y las no esenciales. Dentro de cada una de ellas también hay muchas y variadas circunstancias. Podemos mirarlas por rubro o tipo de actividad, también por el eslabón de la cadena que ocupan, o por si son de servicio o son industriales, y un largo etcétera. Cualquiera sea el caso, con más o menos dramatismo, desde un principio se hizo necesario poner manos a la obra ya que, para muchas empresas, lo que estaba claro es que la supervivencia del negocio se veía fuertemente amenazada.
La calidad de los vínculos con los stakeholders importantes es crítica. En esta época se presentaron como muy importantes los vínculos con los sindicatos, como fuente de contacto posible con el Gobierno y para contextualizar una reducción de salarios a todas luces imprescindibles en muchas situaciones empresarias.
En una época en donde la proactividad se tornó imprescindible (frente a una incertidumbre que puede empujar a la parálisis por ausencia de panorama), las cámaras empresarias, en algunos casos, sirvieron para coordinar propuestas tanto desde el sector privado con el gobierno, como con algún otro eslabón de la cadena de valor.
En muchas de las empresas el directorio pasó a jugar un rol esencial, previsto para épocas de crisis en el manual de porque hay que contar con un directorio (bueno y activo). Sin duda algo que los dueños, CEOs y Gerentes Generales que no contaron con ellos habrán echado en falta.
Garantizar la continuidad de la operación es “el” tema de agenda, sin duda. En ese marco contar con un “protocolo sanitario” específico e implementable es un “must” (no puede ser un tema de maquillaje) y coordinar el abastecimiento y la logística de reinicio de operaciones una tarea quirúrgica y delicada pues la cooperación es el nombre del juego y en situación de “panic attack” a veces se torna difícil. Conciliar intereses con proveedores y clientes sin duda fue un singular y necesario ejercicio de negociación cooperativa. Por ello, un aprendizaje importante es valorar la calidad de los vínculos con los distintos grupos de interés de la empresa. En línea con ello, la negociación cooperativa fue otro importante aprendizaje.
La migración al home office se deberá hacer se quiera o no. De esa circunstancia pueden sacarse múltiples aprendizajes, cuando no actuales y futuros ahorros. El HO puede ser muy efectivo para muchas actividades de back office.
En este sentido, la gestión efectiva de reuniones online será algo que tendremos que ir puliendo. Sin dudas, la incorporación del HO, la virtualidad y el e-commerce vinieron para quedarse.
Cuidar a las personas y a la comunidad de trabajo que es cada organización parece obvio. Lo que no es tan obvio es que lo que no se hizo antes difícilmente se pueda improvisar ahora. La confianza no se construye a los golpes ni en un minuto. La unidad (o sea el compromiso de las personas para con la empresa, su sentido de pertenencia y las motivaciones que las inspiran) que había en cada organización al principio de la pandemia serán determinantes del grado de colaboración en estas circunstancias. Lo hecho, hecho está. Esto marcará diferencias entre las empresas a la salida de la pandemia. De todas formas, es esta una muy buena oportunidad para fortalecer la unidad si damos acabadas muestras que estamos todos en el mismo bote y no tiramos a nadie por la borda.
La incertidumbre de todo tipo a la que están expuestas las personas es un tema a gestionar desde la alta dirección de las empresas.
Por todo esto creo que es necesario considerar a los empresarios como “grupo de personas de riesgo” por un doble motivo: a) porque están sujetos a altísimo stress dado que por ellos pasa toda la “corriente eléctrica” a la que está sometida la empresa y que deben absorber y ser un buffer para que no llegue con toda su intensidad a su equipo ejecutivo y sus colaboradores; y b) porque no podemos perder a ninguno de ellos ni a sus empresas. Serán imprescindibles el día después de la pandemia cuando se levante el “telón del coronavirus”.
Hay mucha necesidad de escucha y comunicación de y para la organización. Como en la semana de mayo, “el pueblo -el personal- quiere saber de qué se trata”. Es decir, que está pasando, cual es destino de la empresa y qué se le va a pedir a ellos como contribución. Muchos están encerrados en sus casas sin trabajar o trabajando de forma remota, están aislados más allá de la conectividad de la que podamos alardear. Involucramiento personal del N° 1, sinceridad, cercanía, apoyo y contención, comunicación franca y abierta (tipo conferencias de prensa) con los colaboradores, es lo propio a hacer. Los colaboradores tienen que sentir que hay un equipo con un líder a cargo, al mismo tiempo que lo debe ver como humano y vulnerable como ellos. Ello está vinculado con entender que la empresa es, ante todo, una comunidad de trabajo de personas y que velar por su continuidad y fortalecimiento es esencial para su continuidad. A su vez, la comunicación CEO-colaboradores sufrió, en muchas empresas un cambio dramático, para bien.
Pero en toda situación, crítica o no, aparecen nuevas oportunidades. ¿Cuáles son?
La de resetear la empresa. Desde repensar su modelo de negocio (e-commerce incluido) hasta rediseñar su organización
La de incorporar la digitalización y la virtualidad en todos los niveles y ámbitos del negocio generando nuevos negocios, e impensados ahorros y eficiencias, que no estaban en mente en la prepandemia.
El tema seguros fue otro issue a revisar. ¿Contamos con un seguro de “business interruption”? ¿Nos podemos ahorrar algún costo de los seguros vigentes? Estos deben pasar por el mismo peine fino que el resto de nuestros costos.
Incorporar nuevos negocios, nacidos en tiempos de “guerra”.
Finalmente, a la salida de la pandemia, seguramente tendremos una organización con mucha mejor y mayor capacidad y velocidad de adaptación a los cambios del contexto, y mucho más resiliente. Es bueno especificar detalladamente lo que significa resiliente pues es una competencia muy importante y necesaria, y no todos tienen incorporado lo que en el fondo significa.
La resiliencia es la capacidad humana de hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas y salir de ellas fortalecido o incluso transformado. Busca preservar la integridad en circunstancias difíciles, reaccionando positivamente a pesar de las dificultades. Es una cualidad dinámica que se encuentra latente en el interior de cada ser humano (y por ende de cada organización) y surge de la creencia en la propia eficacia en lograr cambios en uno mismo y en el medio en que se desenvuelve, independientemente de las circunstancias de la realidad. Se trata de lograr una supervivencia adecuada frente a ellas (“Cuentos para ser humano”, Luis M. Benavides, 2007, Editorial Sb).
