En diálogo con El Economista, Gustavo Vercinsky, Gerente General de Émerix, comenta que están abordando con fuerza el desarrollo de la autogestión, una tendencia en alza que ganó un brío inesperado con el Covid-19.
¿Cómo empezó Émerix?
La firma nace formalmente a principios de los años 90, con dos cualidades que provenían de la impronta de sus fundadores: por un lado, el genio técnico de Andrés D'Alessio y, por el otro, la creatividad para resolver los problemas de negocios de Darío Pettina, ambos muy bien formados en sistemas. Arrancaron como dos veinteañeros apasionados de la programación, con soluciones para gestionar procesos y actuaciones judiciales en el recupero de deuda para estudios jurídicos. Y descubrieron enseguida que no sólo podían ayudar a los abogados, sino también a los bancos, a los que llegaron inicialmente por recomendación de los bufetes legales, y luego por el boca a boca entre los propios gerentes de sistemas de las entidades financieras.
¿Cómo crecieron en los bancos de Argentina y América Latina?
El crecimiento fue paso a paso, sumando uno o a veces dos clientes cada año, y la expansión se limitó al comienzo dentro de la Argentina y algo en Uruguay. Los nuevos clientes llegaban solos, por recomendación, sobre la base de nuestra reputación por la fortaleza de las instalaciones y los proyectos que se implementaban. En el mercado local se llegó a un techo a principios de la década del 2000, porque ya la mayoría de los bancos estaba usando Émerix. Y eso nos empujó a iniciar la expansión regional con más ímpetu y nuevas geografías. Con el apoyo de DHL implementamos Émerix en 14 países y fuimos a Brasil acompañados por un aliado local. Pero hay que decir que no todo fue fácil, porque los resultados estuvieron por debajo de lo previsto. Así, en 2011, me tocó liderar una nueva estrategia de expansión en América Latina con una nueva propuesta de valor, y logramos ingresar a los bancos más grandes de Chile, Ecuador, Panamá y Uruguay. Luego, desde 2015, a partir del conocimiento y experiencia que habíamos acumulado en bancos, invertimos en nuevas tecnologías y desarrollamos nuevos verticales para diferentes mercados: recaudaciones y servicios públicos, automotor, comercios y agencias de cobranzas. Todo eso nos abrió las puertas en agencias de recaudación provinciales y en retail, además de los mercados de México y República Dominicana.
¿Cómo caracterizan ustedes el mercado de la autogestión?
Porque ya venía creciendo antes del Covid-19? Efectivamente. Porque la esencia de que el cliente pueda resolver sus obligaciones a la distancia es lo que denominamos omnicanalidad. Con ello se apunta a interactuar con el cliente a través de muchos canales y muy diversos, y la autogestión es uno de esos canales de interacción. Hay que tener en cuenta que la autogestión implica que el deudor pueda analizar el manejo de su deuda en forma autónoma, y resolverla por sí solo, sin interactuar con otros y con poder para tomar decisiones. Viene siempre asociada con dos verbos, que el deudor sin falta deberá usar: entender y elegir. Entender, porque a través del sistema de autogestión tiene que comprender perfectamente cuáles son los conceptos que adeuda, cuánto dinero implica, hace cuánto tiempo que está atrasado, etcétera, y todo eso por supuesto deberá poder consultarlo online. Y a ello se agrega inmediatamente el verbo elegir, porque el deudor o la deudora debe tener ante sí las alternativas para llegar a resolver la situación de mora.
¿Las opciones abarcan un menú amplio o más acotado?
Deberían abarcar todas las opciones posibles, desde el pago inmediato en línea de todo el monto adeudado, hasta una promesa de pago, un acuerdo verbal, o incluso una refinanciación de la deuda, con nuevas fechas y nuevos valores. Todo ello siguiendo las pautas que define el acreedor, y según las características del cliente y la situación que enfrenta. Porque justamente la intención es poder resolver el 100% de la deuda, sin abandonar nunca la gestión autónoma, para facilitarle la vida.
Además de facilitarle las cosas, está el “factor vergüenza”?
Exacto. Ese, justamente, es el otro factor que impulsa cada vez más a los sistemas de autogestión: a gran parte de los deudores les molesta aparecer como morosos ante sus acreedores. Por eso no desean que los llamen, que les manden WhatsApp o emails, y menos todavía, por supuesto, que se los exponga como deudores en su lugar de trabajo o ante la familia. Por eso una de las principales ventajas de la autogestión es que se trata de un canal de negociación 100% impersonal. Así se evita reconocer el incumplimiento ante un tercero, una cuestión que suele causar vergüenza, aunque se trate de un extraño. Además, esta falta de contacto humano tiene otras ventajas, porque da otros tiempos para pensar cómo afrontar la cuestión, sin presiones ni impaciencia del otro lado de la línea. Aunque parezca menor, la experiencia muestra que los acuerdos de pago surgido de este modo tienen una mayor tasa de cumplimiento. Y por supuesto la comodidad también pesa, porque con la autogestión el deudor puede acceder a cualquier hora y desde cualquier lado, solamente necesita estar online.
Y de pronto, la pandemia y el distanciamiento social vienen a reforzar la autogestión por un camino inesperado
Más que un cisne negro, el Covid-19 y sus consecuencias parecen una bandada de cientos de cisnes negros. Ni Julio Verne ni Ray Bradbury podrían haber imaginado que de pronto miles de millones de personas estaríamos en nuestras casas, o usando barbijos, o comprando litros de alcohol en gel cada semana. Pero, volviendo a la autogestión, de un día para el otro se suma un factor impensado pero completamente prioritario: el distanciamiento social. Hasta que dispongamos de las vacunas o de los remedios para combatir este coronavirus, habrá que evitar al máximo los trámites presenciales por razones sanitarias. Y la autogestión pasará sí o sí al primer plano, y ahora por razones de salud que perdurarán por mucho tiempo.
