Enseñanzas para pymes en medio de la pandemia: ¿y si escuchamos a los mayores?

27 de mayo, 2020

Entendiendo nuestra brecha de productividad

Por Martín Yechua  Director ejecutivo de Adiras

 

Comencemos repasando algunos números. En la Asociación de Directorios Asociados (Adiras), los 150 dueños de pymes que nucleamos tienen un promedio de edad de 53 años, 30 años de experiencia empresarial, ya que muchos empezaron de jóvenes con sus padres, o son emprendedores seriales.

 

Si sumamos sus años de experiencia, esa cifra asciende a 4.500 años en tanto que si lo hacemos con los empleados mayores de 50 de cada una de estas 150 empresas, nos da un total de otras 960 personas, con 20 años promedio de experiencia que equivale a 19.200 años de experiencia. O sea que si sumamos los dueños con los empleados, tenemos un total de 28.200 años de experiencia.

 

Si hacemos una comparativa, sería igual a la experiencia que tienen 28.200 personas de 20 años con solo un año en el mercado laboral. ¿Cuánto nos lleva capacitar y formar a estas 28.200 personas hoy?

 

Si bien la crisis generada por el nuevo coronavirus tiene características particulares y una profundidad especial, estos 150 empresarios y sus empleados ya pasaron por más de diez crisis económicas en Argentina. Los empleados que tienen ese mayor conocimiento (por lo general) son reacios a compartirlo. Es que siendo su fuente de diferenciación, típicamente piensan que compartirlo les resta valor de cara a sus jefes y los expone a más riesgos.

 

En ese marco, el rol del líder está vinculado con lograr que la gestión trascienda al conocimiento, ayudar a que este fluya, quebrando con la típica cultura de “quintas”. Nos encontramos en una era postindustrial, llamada la sociedad del conocimiento, donde las empresas no se diferencian más por los bienes de producción sino por el conocimiento que detentan.

 

Gestión del conocimiento: qué aspectos considerar

 

En primer lugar, es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la aplicación de conocimientos con el objetivo de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas.

 

Peter Drucker afirmaba que la productividad del saber iba a ser cada vez más determinante en la posición competitiva de un país, una industria o una empresa. Lo que distingue a la sociedad actual es la forma de elaborar y articular el conocimiento, a través de la colaboración de paneles de expertos, con el uso de herramientas tecnológicas que facilitan su transmisión en tiempo real en diversas latitudes, lo cual permite más creación, difusión y utilización del mismo. El desafío es siempre cómo se gestiona.

 

Hay tres elementos clave para realizar una correcta gestión del conocimiento: las personas, los procesos (cómo modificamos la organización para que el conocimiento efectivamente sea compartido y que cumpla con los objetivos organizacionales) y la tecnología. Además, es muy relevante pre establecer indicadores para poder hacer seguimiento y analizar resultados (ROI) y efectos de esta gestión.

 

Hoy, existen herramientas que facilitan que el conocimiento sea compartido y que, por ende, incremente las capacidades competitivas de la empresa. Algunas de las herramientas son las siguientes.

 

Comunidades de práctica.

 

Se trata de poner a trabajar a un grupo de personas que conozcan las entrañas organizacionales en vistas de profundizar sobre un tema específico. Existen numerosas herramientas colaborativas que permiten documentar y gestionar el conocimiento como https://bubbl.us/ , https://www.mural.co/ o https:// conceptboard.com/, herramientas que sirven para crear y plasmar ideas o conceptos. En concreto, pensemos en los vendedores de una empresa que, dispersos geográficamente, crean un documento en el que explican lo que hacen y cómo lo hacen en vistas de informar al resto de la organización sus prácticas. ¿Qué pasaría si llamamos a los ex empleados, fundadores y otros para que nos cuenten cómo pasaron las diferentes crisis en nuestras pymes? ¿Cuánto valor agregaría?

 

After action review y after learning

 

  • After action review. Herramienta pensada más a corto plazo. Se trata de una revisión posterior a una acción concreta, como un evento o una acción de venta: se analiza lo que pasó, por qué pasó y cómo se puede mejorar.
  • After learning. Herramienta pensada más a largo plazo. Después de un aprendizaje realizado dentro de la compañía, se trata de revisar el enfoque de la empresa, cómo afecta a ciertos procesos, in
    rienciacluso, al análisis de un período de tiempo determinado y al plan de marketing de la compañía.

 

Comunidades de aprendizaje internas o de clientes

 

Se trata de reunir a un grupo de personas que quieren aprender sobre un tema o aspecto específico. Será necesario que haya una persona que acompañe a la comunidad de aprendizaje y ayude a sus integrantes guiando y llevando la pauta y orden de los encuentros. Puede estar orientado a nivel interno o a clientes / proveedores.

 

Learned lessons

 

En muchas empresas creen que es mejor esconder los errores que documentarlos para aprender de la experiencia. Como es exactamente al revés, se hace preciso analizar los errores y compartirlos abiertamente para que todas las personas sean capaces de aprender de ello. Para esto es importante trabajar en los tres elementos nombrados anteriormente: personas, procesos y tecnología. Se acostumbra a trabajar con este tipo de herramienta realizando tablas de trabajo en la que se explica el error, la frecuencia de éste y el costo en dinero y/o tiempo que supone.

 

Sesiones de intercambio de conocimiento

 

Se trata de reuniones de trabajo en la que expertos de distintas áreas en la empresa se reúnen para intercambiar su conocimiento. De esta forma, se logra una puesta en común muy enriquecedora que, mediante este tipo de sinergias, beneficia a los implicados y favorece un tipo de relacionamiento que trasciende lo laboral.

 

Entrevistas virtuales para la retención del conocimiento

 

Esta herramienta de gestión del conocimiento se centra en el objetivo de retener el conocimiento. Imaginemos una empresa que dispone de una persona clave en la organización, pero que tiene intención de dejar la empresa. Doble problema: se va la persona y con ella, el conocimiento adquirido.

 

Una adecuada gestión del conocimiento debe identificar, seleccionar, actualizar y poner en valor el conocimiento crítico de una organización. Hecho esto, también es importante redistribuir y compartir el conocimiento adquirido en vistas de disminuir el dolor de las fugas, y ponerlo a disposición de la persona adecuada en el momento adecuado. Si sumamos la cantidad de años de experiencia que tenemos dentro de nuestras pymes, estas cifras pueden sorprendernos enormemente. Se trata de un expertise que hoy no estamos aprovechando y que, en estos momentos de crisis, es cuando más lo necesitamos.

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