Jack Welch: réquiem para un dinosaurio de los negocios

En apenas veinte años, el mundo que protagonizó Welch cambió radicalmente. Hoy no se trata sólo de complacer a los accionistas sino también a un amplio conjunto de partes interesadas (stakeholders), que incluye a clientes, proveedores, empleados y sus familias.

5 de marzo, 2020

Jack Welch

Por Pablo Maas

 

Hay algunos personajes cuyos méritos son mayormente ignorados en vida, pero rescatados póstumamente. Otros son celebrados como héroes mientras brillan sus carreras, pero defenestrados cuando mueren. Jack Welch, el legendario CEO de General Electric (GE) fallecido el domingo 1 de marzo a los 84 años, es un ejemplo del último caso, si se recorren los obituarios y recordatorios publicados esta semana en la prensa financiera internacional.

 

Welch fue el máximo dirigente de GE durante veinte años. En 1981, cuando asumió el cargo, la empresa valía U$S14.000 millones. Cuando se retiró en 2001, su capitalización de mercado era de U$S 500.000 millones. Fue por eso que en 1999 la revista Fortune lo había consagrado como “el manager del siglo”. Welch fue un ícono de un mundo empresarial que muy pocos o ya nadie admira. Su modelo fue el de la “generación de valor para los accionistas”. Se inspiraba posiblemente en la famosa frase de Milton Friedman: “El negocio de los negocios son los negocios” (the business of business is business).

 

El premio Nobel de Economía de 1976 quería decir con esto que el único propósito de las empresas era crear valor para sus accionistas. Y punto. Para satisfacer a los accionistas, la gestión se centraba en las variables duras: productos, ventas, finanzas. De los resultados producidos por estos activos tangibles dependía el valor de la compañía y de sus acciones. En sus primeros diez años de gestión, Welch despidió a 110.000 empleados, lo que le hizo acreedor al apodo de “neutrón Jack”, la bomba neutrónica del mundo de los negocios. Creó un sistema que se podría llamar de Darwinismo empresarial, una rutina de evaluación para sus gerentes que todos los años recompensaba con bonos y stock options al 10% mejor calificado, y despedía al 10% que sacaba el puntaje más bajo. Estas annual reviews, basadas en el modelo de Gestión por Objetivos diseñado por Peter Drucker y consideradas por expertos en RRHH como una reliquia de la era industrial, hace algún tiempo que ya no se practican en las empresas de excelencia, incluida la propia General Electric.

 

Puede ser desorientador no tener algún dogma gerencial en un mundo que los consultores en management llaman ahora VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Pero también puede ser muy liberador, sobre todo porque ahorra tiempo de lecturas estériles, como lo han sido los dos libros que firmó Jack Welch: si por casualidad se quedó con algún ejemplar, puede tirarlo a la basura

 

Otro de los rasgos del Modelo GE que impulsó Jack Welch, la construcción de conglomerados, también hace rato que pasó al arcón de los trastos viejos de la estrategia empresarial. En su época de mayor gloria, a mediados de la década del 90, GE comprendía más de un centenar de empresas, mayormente industriales, pero sin sinergias evidentes entre ellas. Y una rama financiera, GE Capital, que llegó a representar hasta el 60% de las ganancias del grupo, sin que éste tuviera alguna ventaja competitiva en el campo de las finanzas.

 

GE Capital fue una bomba cebada por Welch que detonó después de su retiro y que dejó moribunda hasta el presente a una empresa fundada en 1892 por Thomas Edison y J P Morgan y que había sobrevivido a dos guerras mundiales y a la Gran Depresión. Durante la Gran Recesión de 2008/2009, el gobierno estadounidense debió rescatar a GE Capital (demasiado grande para quebrar) y garantizar U$S 139.000 millones en (malos) préstamos. Un ejemplo de lo que en estos días Berni Sanders, el candidato a presidente de USA, llama “socialismo para los ricos”.

 

¿Alguien se acuerda de Six Sigma? Fue la moda gerencial que hizo furor en los años ‘90 y cuyo principal impulsor fue Jack Welch, que la importó de Motorola en 1995 y la impuso como religión corporativa. Six Sigma no es más que un método para eliminar defectos en la manufactura, un modelo estadístico, pero GE la aplicó a todos sus procesos, ayudando a crear una nueva pseudociencia del management, con su terminología derivada de las artes marciales y que incluía a cinturones verdes y cinturones negros, según el grado de conocimiento de la herramienta. En los últimos años y al compás del declive de GE, también declinó el interés y el prestigio de Six Sigma y algunos parientes cercanos como el Total Quality Management (TQM), que han sido reemplazados por Agile, un proceso gerencial surgido del mundo del desarrollo del software. El principal problema de la obsesión con las técnicas de control de calidad como Six Sigma es que desalientan la innovación, el santo grial de las empresas de alta tecnología, que hoy ocupan los primeros puestos en el ranking en el que hace veinte años figuraba General Electric.

 

La empresa es hoy una sombra de lo que fue. En octubre de 2018, sufrió una de sus mayores humillaciones: fue expulsada del Dow Jones Industrials, el índice bursátil más antiguo y en el que había figurado durante más de un siglo. Fue el equivalente empresarial a que a un general de división lo degraden a cabo primero. En agosto de 2000, GE alcanzó su máximo valor bursátil, poco menos de US$ 600.000 millones. Esta semana su capitalización bursátil fue de US$ 95.000 millones.

 

En apenas veinte años, el mundo empresarial que protagonizó Jack Welch ha cambiado radicalmente. Hoy no se trata solo de complacer a los accionistas (shareholders) sino también a un amplio conjunto de partes interesadas (stakeholders), que incluyen a los clientes, los proveedores, los empleados y sus familias, los consumidores, las comunidades locales, las administraciones locales y nacionales. Las compañías no son juzgadas y evaluadas solo por sus cifras de negocios, sino también cada vez más por su contribución a la sociedad, por su respeto a la diversidad de géneros, el cuidado del medio ambiente. Puede ser desorientador no tener algún dogma gerencial en un mundo que los consultores en management llaman ahora VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Pero también puede ser muy liberador, sobre todo porque ahorra tiempo de lecturas estériles, como lo han sido los dos libros que firmó Jack Welch, “Hablando claro” y “Ganar” (Las claves del éxito del ejecutivo más admirado del mundo). Si por casualidad se quedó con algún ejemplar, puede tirarlo a la basura.