Por Gabriel Romano Director de la Especialización en Gestión de Proyectos de la Universidad del CEMA
Los procesos logísticos representan un desafio permanente para cualquier organización. Un adecuado flujo de insumos y productos es determinante a fin de concretar iniciativas estratégicas. Los elementos para dinamizar estas iniciativas son los proyectos.
Cuando se piensa en proyectos logísticos una clasificacion como la siguiente podría ser útil a fin de identificarlos.
Esfuerzos que apuntan a generar eficiencias en el ingreso de insumos.
Proyectos que buscan reducir tiempos de generación ya sea que se trate de una industria o de una organización de servicios.
Iniciativas cuyo objetivo es generar eficiencias en el flujo de los resultantes de la operación hacia sus clientes.
Proyectos que se enfocan en un cambio de escala.
El principal inconveniente al desarrollar un proyecto vinculado con estas temáticas radica en que compite con las urgencias operativas de una cadena de suministros, la mayoría de las veces el responsable del proyecto debe decidir entre enfocar su atención en cuestiones urgentes (operación) versus estratégicas (proyecto), desafortunadamente suele prevalecer la urgencia.
Esta situación se potencia por el hecho de que los que poseen responsabilidades operativas encuentran cierta zona de confort en la reafirmación de que lo que hacen es crítico y gestionan bajo una modalidad de emergencia cuasi permanente (soy un solucionador de problemas y ese es mi problema).
El resultado es un ambiente ideal como catalizador para que los proyectos no puedan prosperar al ritmo al cual se planificó.
En ese contexto agrega valor disponer de mecanismos de sostenibilidad claros. Con ese foco se presentan las siguientes sugerencias aplicables.
Definir tempranamente el objetivo del proyecto (qué eficiencias debe generar).
Debe existir un responsable único por el proyecto con un adecuado nivel de autoridad y capacidad de dedicación.
Si se requiere subcontratar parte del trabajo, estimar adecuadamente el plazo que dicho proceso demandará a la organización.
Realizar una identificación permanente de eventos inesperados (riesgos) que puedan impactar en el proyecto. Desarrollar estrategias de respuesta.
Definir requisitos de calidad concretos para el resultado del proyecto. Medir su evolución durante y al finalizar el mismo.
Medir constantemente el avance general del proyecto y tomar acciones preventivas o correctivas según corresponda.
Considerar las necesidades de mantenimiento y soporte posteriores al proyecto.
Involucrar activamente al equipo en el armado de la planificación.
Comunicar vertical y horizontalmente. Identificar a los que son los interesados clave y definir como relacionarse con ellos a fin de mantenerlos comprometidos.
Validar que los objetivos se hayan cumplido (no solo plazo y presupuesto si no que el producto del proyecto cumpla con la promesa de valor inicial) y documentar esa situación.
Es muy fácil encontrar ejemplos de cómo estas cuestiones mal gestionadas generan impedimentos estructurales para alcanzar objetivos organizacionales.
Sistemas tecnológicos implementados para los cuales no existe soporte o infraestructura adecuados.
Procesos no comprendidos por los principales actores involucrados.
Supuestas eficiencias que terminan resultando antieconómicas o no justificables.
Proyectos que se realizan sin una contraprestación verificable.
Existen dos grandes corrientes metodológicas para potenciar las probabilidades de éxito de los proyectos. “Waterfall”, más adecuado para procesos que requieren rigurosidad en planificación y control y “Agile”, utilizado para proyectos más abiertos a iteraciones y generación gradual de valor. Sin importar cuál sea el elegido, o incluso aplicando un híbrido entre ambos, cualquier responsable por la gestión logística de una organización encontrará beneficios en su conocimiento y aplicación.
Las opiniones expresadas son personales y no necesariamente representan la opinión de la UCEMA.
