“Debemos tener una mirada estratégica”

20 de diciembre, 2016

“Debemos tener una mirada estratégica”

 

Entrevista a Constanza Gorleri, Gerente de Sustentabilidad de Banco Galicia

 
Banco Galicia fue uno de los primeros en alinear su estrategia de negocios con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de Naciones Unidas. Constanza Gorleri, Gerente de Sustentabilidad de la entidad financiera, le revela a El Economista qué pueden aportar las empresas a la agenda y por qué es una buena oportunidad para fortalecer los negocios.

 

¿Por qué cree que es importante que las empresas pongan la mirada sobre los ODS?

Me parece que, además de ser importante, es claramente una gran oportunidad. De la manera en que los objetivos fueron planteados destacan al sector privado como un actor esencial de los objetivos de desarrollo y lo invita a alinear sus estrategias en función de ellos. Las empresas pueden resignificar y reordenar sus estrategias y sus aportes en función a parámetros globales. Además, los objetivos nacen con una idea de coparticipación entre sectores que en sí misma me parece muy valiosa. Esto sin perder los roles principales de cada uno o las acciones no delegables.

 

¿Cree que este espíritu de colaboración entre lo público y lo privado está funcionando?

Sí. Pienso que se han dado muy buenos primeros pasos. Hubo una mirada muy constructiva de aportar aprendizajes, de compartir datos y de pensar juntos, sin ser una mirada utilitarista. El año que viene debería ser el año en el que demostremos si esta vocación puede fortalecerse. Hubo iniciativas muy valiosas desde el Ministerio de Educación, Desarrollo Social, o Ambiente entre otros. Fue una instancia de apertura y convocatoria que debería traducirse en una gestión concreta hacia 2017.

 

¿Qué motiva el firme acercamiento de las empresas a los ODS?

Yo creo que las empresas logran apropiarse con facilidad de ellos porque fueron planteados y escritos de manera muy simple y contundente. Los 17 ODS y las 169 metas son sencillos de entender. No es necesario un gurú que traduzca lo que quieren decir para las compañías. La simplicidad convoca a hacer un acercamiento y a una rápida primera lectura. Además, creo que hay cierta atracción por poder colaborar con la agenda país que a la vez es una agenda de trascendencia global.

 

¿Cuál cree que es la mejor manera para adaptarlos?

Mi consejo es no analizar solo cómo mis programas de RSE apuntalan determinados objetivos. Creo que es fundamental hacer un análisis mucho más crítico respecto a esta agenda global. Es necesario mirar cómo puedo contribuir pero, también cómo, estratégicamente, puedo mejorar o hacer cosas que hasta este momento no estaba haciendo o no las tenía en foco.

 

¿Qué resultado le dio esta mirada más crítica al banco?

Uno de los aspectos centrales tiene que ver con la necesitad que plantean los objetivos de desarrollo en términos de movilización de recursos financieros. Vimos que para alcanzar estos objetivos era necesaria una movilización y un redireccionamiento de recursos, tanto públicos como privados. Desde nuestro aporte, estos temas vinculados a la agenda de sostenibilidad se presentaron como prioridad. Y la pregunta fue qué tipo de líneas o financiamiento se necesitan. Hoy el banco está impulsando, por ejemplo, convenios de financiamiento de energías renovables con organismos multilaterales. Y esto fue posible a partir de que pudimos identificar que teníamos un rol estratégico en ese sentido.

 

Es también una oportunidad de negocio…

Absolutamente. Es justamente ahí cuando digo que hay que tener una mirada estratégica. Hay que salir de la lógica de tratar de ligar casi automáticamente programas con objetivos de desarrollo. La clave es salir de un modelo de reordenamiento de casilleros en donde lo que ya estaba se reubica en un formato diferente.

 

¿Cuál fue la metodología elegida para adaptar los objetivos?

Nosotros trabajamos con un grupo operativo de 60 personas que son representantes de todos los sectores del banco. De este modo identificamos en función de nuestros objetivos de sustentabilidad cuáles eran los temas estratégicos que coincidían y que podían fortalecer los objetivos de desarrollo. Por otra parte, el directorio también se involucró para testear y validar la agenda.

 

¿Identificaron o priorizaron objetivos específicos?

En el cruce tenemos identificados algunos objetivos a los que nosotros podemos contribuir. Quizás los más obvios son la creación de empleo decente y la generación de oportunidades de desarrollo productivo. Pero también valoramos otros objetivos vinculados al fin de la pobreza, infraestructura, equidad de género, educación de calidad, acción por el clima. Y obviamente en lo que respecta a las metas específicas más ligadas al sector están la mencionada movilización de recursos, la educación financiera, los préstamos a las PyMEs o el empoderamiento de los emprendedores.

 

Hay una tendencia a pensar estos objetivos no tanto en términos de gestión sino de impacto. Ustedes miden de alguna forma los efectos concretos de sus políticas de responsabilidad social.

Cuando yo empecé a trabajar tenía un jefe que era contador y para convencerlo o movilizarlo sobre alguna iniciativa necesitaba mostrarle de qué manera esa inversión social era estratégica y generaba una transformación concreta. Nosotros estamos convencidos sobre la necesidad de medir. Tenemos actualmente una matriz de análisis de impacto social que adaptamos de distintos modelos de medición. Y siempre a la hora de generar un proyecto medimos el impacto a través de distintas variables para tener un cuantificable.