(Columna de Ximena Pía Canosa, profesora de “Gestión del Talento” en la Escuela de Negocios de IDEA)
El posmodernismo nos confronta con una clara tendencia posmetafísica: no hay verdades únicas. Son “relativas” y subjetivas; aún así, buscamos generar reglas y fórmulas que nos brinden algunas certezas de los pasos y el camino a seguir. Intentamos definir un “talento” estático, a riesgo de equivocarnos.
Cuando RRHH diseña los procesos de cuadro de sucesión o reemplazo, se inicia la gestión del talento en la organización. Definir al “pool de talentos”, y luego detectarlo es una escabrosa labor a iniciar, ya que definir que alguien es “talentoso” es un juicio que amerita fundar no sólo en una herramienta de assesment de potencial.
El primer paso del proceso es la definición de cuáles son los perfiles que mi negocio necesita hoy, en dos y cinco años. Pensar en talento es pensar en potencial a futuro.
Esa definición, comprensión acabada del negocio, visión sisté- mica, lectura de escenarios micro y macroeconómicos. ¿Tendrá actualmente RRHH el talento para esta misión? Y los expertos del negocio, ¿están dispuestos a colaborar? ¿Estaremos listos para este proceso?
Aparece otra paradoja del proceso: no siempre quedan mapeados los directivos y gerentes en esos “talentos”. La historia de las organizaciones demuestra que las compañías crecen y los que “ya estaban” fueron quedando “arriba”, no necesariamente con los niveles de complejidad que los procesos de la jerarquía requieren. Un programa de gestión del talento, suele desafiar el paradigma de la antigüedad y llevarlo al de las capacidades, subvirtiendo en muchas ocasiones la estructura jerárquica ya establecida. Lo cierto es que sin talento, no hay desarrollo futuro del negocio.
La primera pregunta de estos procesos debería ser: ¿Qué es talento? Pero no en general, sino dentro de mi organización. Seguramente reconozcamos el talento de algunas personas del espectá- culo, que de poco podría servirnos en nuestras organizaciones.
Antiguamente se llamó talento a diferentes monedas que circulaban en varias ciudades del mundo helénico, y luego también adquirió el significado de tesoro. Hoy cuando hablamos de talento, nos referimos a las fortalezas, y capacidades que cada uno de nosotros tiene. Tener un talento es tener “una moneda de oro”: es nuestro potencial. ¿Conocemos el propio? Esa es la primer pregunta del autodesarrollo.
Sin embargo, no podemos abstraernos de los contextos históricos, sociales y de industrias para pensar la Gestión del Talento en las organizaciones.
Suelo invitar a mis alumnos de IDEA a pensar en por lo menos tres categorías: 1. El “talento directivo”, que es una combinación de mente y capacidad estratégica, habilidades de liderazgo, madurez emocional, habilidades de comunicación, habilidad de atraer e inspirar otras personas talentosas, espíritu emprendedor, y capacidad de obtener resultados. Es diferente a 2. (el “talento crítico”), que son grupos o personas sin las cuales la organización no podría lograr sus estrategias. Esas personas generan un alto valor agregado para los clientes y los accionistas. Y por último, 3, el “talent management”, que es la actividad estratégica alineada a la estrategia del negocio con el objetivo de atraer, desarrollar y retener empleados talentosos en diferentes niveles de la organización.
Hay genios, no son la mayoría. Soy una profesional del desarrollo humano y creo en él. No hay talentos innatos, hay capacidades innatas y esas capacidades se desarrollan o no. Los invito entonces a distinguir entre: talento y don, este último más asociado a lo innato y espiritual. Y otra distinción entre el tener capacidades, diferente a la pasión y perseverancia en ellas. Un ejemplo claro resulta el músico Paco de Lucía, que dijo una vez en una entrevista: “Gracias, sí: tengo un don y ocho horas de práctica diaria”.
Quisiera hacer una mirada sobre los aspectos volitivos (asociados al querer y a la voluntad). Todos los documentos del departamento de Educación de EE.UU. y Canadá ponen como destreza la perseverancia y la constancia como «skill» o aptitud central. Si las personas no cuentan con perseverancia, las demás aptitudes no se podrán desarrollar.
Tengo el juicio que, además de la perseverancia, otra de las capacidades centrales del talento es el “pensamiento crítico”. Necesitamos comprender en qué “relato social” estamos, interpretar la realidad para desafiarla con valores y creencias, y tener la flexibilidad de poder volver a hacerlo desde otro “modelo mental”. El pensamiento “critico” conlleva flexibilidad para mirar desde otras ópticas. Y esto es muy valioso para el diseño del futuro en la organización.
Aunque hagamos benchmark, no hay una práctica o procedimiento que se pueda aplicar idénticamente de una organización a otra. Sin pensamiento crítico no hay creatividad o innovación, no aparece la diferenciación. Y esto es una paradoja en el mundo de las organizaciones. Quienes desafían reglas, generan y buscan cambios deliberadamente, no siempre resultan “cómodos”, y las estrategias de retención parecieran no tenerlos como protagonistas.
José Antonio Marina, escritor y filósofo asegura que es necesario que los padres fomenten la creatividad y el talento de sus hijos “porque en las escuelas y la educación formal, se lo limitan”.
Si aún no ha empezado ningún paso del proceso de gestión de talento en su organización, hay algunas acciones que puede emprender:
. Empezar a ayudar a conectar la estrategia del negocio con el talento necesario y decodificarlo.
. Trabajar sobre una herramienta de detección de potencial, que permite atraer y comprometer.
. Facilitar en la cultura y los líderes la revisión del talento.
. Convertirse en el arquitecto de la estrategia de desarrollo para los principales ejecutivos de la organización, como dice Stephen R. Covey en “El 8vo. hábito”: hallar nuestra propia voz y hacer que otros encuentren su talento.
¿La perseverancia y el pensamiento crítico son dos competencias que estamos mirando hoy en la selección de nuestros equipos?
